Storia della Bocconi

Parole chiave: Master

La necessità di rispondere velocemente al cambiamento

Il nuovo millennio si aprì in un quadro congiunturale dell’economia positivo per il nostro Paese, con una crescita delle principali grandezze (PIL, esportazioni, occupazione, investimenti e consumi) e della domanda di formazione manageriale. In questo contesto si moltiplicarono le iniziative della Scuola^[1], inducendo crescente complessità nella gestione dell’offerta e dei suoi processi decisionali e facendo emergere la necessità di presidiare con continuità i processi interni e di rispondere rapidamente alle richieste del mercato. Tali esigenze apparivano incompatibili con la cadenza mensile degli incontri del comitato di direzione e con le sue dinamiche di ricerca del consenso. Nel dicembre 2001 venne pertanto attivata la giunta esecutiva SDA^[2], organismo ristretto al quale vennero affidati compiti istruttori e decisionali in merito alle esigenze di funzionalità della Scuola.

 

L’accelerazione della competizione internazionale. Negli anni che seguirono i vertici della Scuola affrontarono i possibili scenari di cambiamento indotti per un verso dall’accelerazione della competizione tra scuole internazionali, che vedeva la SDA un soggetto ormai riconosciuto e in crescita, in particolare per i programmi MBA e master specialistici, e per un altro dal progetto di riorganizzazione complessiva delle attività dell’Ateneo elaborato col Piano Bocconi 2020, poi realizzato dal rettorato Provasoli.

La necessità di meglio definire la vision e la mission della Scuola in una prospettiva che superasse l’immagine legata alla posizione di dominio a livello nazionale indusse la direzione a lanciare un progetto di revisione complessiva del posizionamento dei programmi e delle conseguenti implicazioni in termini di fabbisogni di faculty e staff e, conseguentemente, dell’immagine e della comunicazione della SDA. Con il supporto di consulenti e attraverso un lungo e approfondito processo di interviste interne e di benchmarking esterno, all’inizio del 2004 venne presentato il primo Reputation Plan della SDA e coniato il motto: «Empowering life through knowledge and immagination», sintesi dell’obiettivo e delle caratteristiche uniche di una scuola di management posizionata nel contesto internazionale, ma qualificata dai tratti tipici del sistema Italia. In principio la sua ambizione e sinteticità furono accolte da alcuni con perplessità, ma, col tempo, la frase è diventata un elemento distintivo riconosciuto; in tutte le occasioni di accreditamento, i gruppi di valutazione sono rimasti colpiti dal motto della Scuola, che ha guidato la costruzione della sua proposta di valore e su cui si è progressivamente plasmato il portafoglio di iniziative e attività. È di quel periodo, inoltre il progetto di ridenominare la Scuola SDA «BSM-Bocconi School of Management», per renderla più visibile a livello internazionale, poi non realizzato perché considerato prematuro anche in considerazione della forza del brand SDA sul mercato nazionale.

Sotto il profilo organizzativo venne costituito il primo advisory board internazionale, composto da personalità provenienti dal mondo delle imprese e dell’accademia, e avviato un progetto che diede luogo alle prime Alumni Reunion, per rafforzare il legame con le due associazioni della Scuola, l’AMSDA e ASDA, la prima formata dai diplomati MBA – e in seguito anche MIEM e di altri corsi master – e la seconda composta dai partecipanti ai corsi executive più qualificanti^[3]. Con l’obiettivo di trarre dall’esperienza degli alumni utili stimoli per la formulazione delle scelte strategiche della loro Alma Mater, si stabilì che il presidente di AMSDA sedesse nell’advisory board della Scuola^[4].

Venne dato impulso ai progetti internazionali, con il lancio nella primavera del 2005 del IMP-International Management Program, un programma di lunga durata, rivolto a manager di alto livello, e si intensificarono le commesse internazionali tra cui la Marketing Academy per Iveco, il programma DME-Developing Managerial Excellence, rivolto ai livelli manageriali del Gruppo Pirelli e il programma ABB International. Inoltre la Scuola rafforzò il posizionamento internazionale del proprio programma flagship – l’MBA – allora unico programma riconosciuto nei ranking internazionali, e degli altri master erogati in lingua inglese.

Nel medesimo periodo, fu avviata la progettazione dei primi corsi executive a catalogo in lingua inglese e si deliberò di procedere a una progressiva riduzione nel numero dei programmi offerti, da selezionarsi coerentemente con gli obiettivi della Scuola: ricca esperienza professionale degli iscritti, esposizione internazionale, successo in termini di partecipazione. Con l’obiettivo di verificare il posizionamento della Scuola nel contesto europeo, venne inoltre promossa un’approfondita iniziativa di benchmarking con quattro scuole europee (IMD, INSEAD, IESE, LBS), tra le più reputate e simili alla SDA per caratteristiche e attività, con l’obiettivo di confrontare la composizione dei propri portafogli programmi. Dal confronto emerse una posizione di sostanziale omogeneità in termini di tipologie di iniziative, salvo una lacuna nel portafoglio della Scuola: l’Executive MBA, iniziativa presente in tutti i competitor analizzati e assente nel catalogo della SDA. Prese così avvio la progettazione di un nuovo programma, la cui prima edizione venne lanciata con successo nel 2003, sancendo l’ingresso stabile della Scuola in un segmento di particolare interesse per la seniority dei partecipanti, la possibilità di intensificare le relazioni con imprese e manager di livello e l’elevato potenziale sotto il profilo dei risultati economici, tant’è che nel corso del 2006 il successo dell’Executive MBA part-time dischiuse l’opportunità di un raddoppio di aula. La Scuola colse l’opzione progettando il lancio di un’aula internazionale rivolta a partecipanti con elevata esperienza professionale in contesti globali. Di qui scaturì nel 2008 un nuovo programma, il GEMBA (Global Executive MBA), iniziativa modulare svolta in diversi Paesi di tre continenti^[5]. Grazie ai programmi EMBA e GEMBA, la Scuola intensificò la sperimentazione di innovative formule didattiche, caratterizzate da un mix di lezioni frontali erogate in moduli intervallati da iniziative di distance learning. Questa scelta, estesasi negli anni seguenti a molte altre iniziative, pose nuove sfide alla faculty, sino ad allora abituata a una didattica tradizionale, e impose significativi investimenti nella costruzione di una piattaforma tecnologica in grado di erogarla.

Per quanto attiene alle relazioni con l’Università, che si stava riorganizzando per scuole, dipartimenti e centri di ricerca, la Scuola riaffermò la necessità di mantenere la propria autonomia in termini di governance, strutture, faculty, staff e portafoglio iniziative, bilanciata dall’interesse, peraltro da sempre testimoniato, a cogliere ogni possibile sinergia con il resto dell’Ateneo.

Una nuova organizzazione

Il Piano strategico 2007/2010. A cavallo tra il 2006 e il 2007, la SDA avviò un processo di revisione complessiva delle proprie attività, impegno rilevante che vide coinvolto tutto il comitato di direzione e che sfociò nel «Piano strategico 2007/2010 – Governance, Assetto organizzativo e Faculty della SDA Bocconi»^[6]. La Scuola intraprese così una profonda riorganizzazione interna volta a meglio definire il perimetro di attività e la focalizzazione delle proprie unità organizzative sui rispettivi mercati. Infatti, a fronte di bisogni sempre più sofisticati e della nascita di competitor aggressivi provenienti da settori diversi, emerse la necessità di focalizzare l’attività della SDA, accelerando la revisione, avviata nel biennio precedente, del numero di programmi offerti. L’esigenza di razionalizzare il portafoglio iniziative offerte a catalogo e master, e di definire un disegno organico in merito al loro posizionamento, scaturiva anche dall’elevato numero di proposte legate alla vocazione all’imprenditorialità diffusa maturata dai docenti della Scuola^[7]. In quel momento si contavano 507 iniziative a catalogo, 403 commesse e 25 tra programmi MBA, Executive MBA e master specialistici, questi ultimi per i due terzi rivolti al mercato domestico, a cui si aggiungeva l’attività di ricerca su commessa^[8]. La notevole mole di idee presentate, inoltre, non sempre trovava riscontro sul mercato, per cui la SDA era costantemente impegnata in un complesso lavoro di progettazione e in proposte che con frequenza crescente si traducevano in risultati non soddisfacenti. Lo sforzo di analisi avviato con il piano strategico mise in evidenza i limiti della non semplice leggibilità della copiosa offerta complessiva, la necessità di intensificare lo sforzo profuso nel triennio precedente per progettare e promuovere programmi rivolti all’alta direzione e al mercato internazionale, e la volontà di contrastare l’eccessiva frammentazione delle iniziative di formazione e ricerca su commessa.

Al fine di proporre al mercato un’offerta meglio leggibile, fu avviata la mappatura integrale dei contenuti dei corsi, del loro mercato di destinazione e delle politiche di pricing. Tutti i programmi furono trasferiti alle divisioni^[9], mentre alle aree fu assegnato l’obiettivo primario dello sviluppo della conoscenza e di gestione della faculty, rendendo più chiari e bilanciati i ruoli svolti da aree e divisioni all’interno della tradizionale struttura a matrice della Scuola^[10]. Per una serie di progetti interfunzionali furono create piattaforme interdisciplinari, affidate a team leader con il compito di presidiare i segmenti di competenza.

Il piano strategico prevedeva poi un rafforzamento delle attività MBA e master, per loro natura maggiormente pianificabili nel medio periodo, una drastica riduzione dell’offerta a catalogo più matura e maggiormente esposta alla volatilità del mercato, e la focalizzazione delle attività su commessa su progetti di taglia crescente, ove possibile pluriennali e con partner internazionali. Per queste ultime e per le attività di ricerca su commessa si definirono minimi dimensionali e incentivi allo sviluppo al fine di contrastare la frammentarietà e selezionare iniziative di maggior peso.

L’impegno richiesto era gravoso, ma le persone non fecero mancare la propria collaborazione. Il piano fu presentato nel giugno 2006 e avviato da gennaio 2007. Il 2007 fu un anno positivo per i risultati della Scuola, e nessuno poteva presagire cosa sarebbe accaduto di lì a pochi mesi.

 

La crisi del 2008. La crisi del 2008 colpì drammaticamente banche, imprese, occupazione, e innescò dinamiche che travolsero tutti i Paesi, specialmente quelli più fragili. Il nostro, in particolare, soffrì pesantemente l’impatto e la durata della crisi, che si fece sentire a più riprese.

Anche le business school non furono risparmiate; in specie quelle anglosassoni, che fondavano una rilevante parte della propria sostenibilità sui generosi contributi provenienti dalle attività di fundraising, si trovarono in grossa difficoltà. Alle criticità sotto il profilo economico-finanziario si aggiungevano le accuse di non essere in grado di contrastare o predire i trend negativi dell’economia e di essere fucine di manager cinici e capaci solo di massimizzare i risultati di breve.

Alle difficoltà dei mercati, la Scuola rispose meglio di molti competitor europei: abituata a basare la propria sostenibilità economica sulla capacità di competere, la SDA accelerò la razionalizzazione del catalogo e intensificò lo sforzo per acquisire commesse. Tra le scelte di rilievo di quel periodo vi fu quella di abbandonare definitivamente la lingua italiana nel MBA e di portare entrambe le classi sul mercato internazionale^[11]. Quando la crisi si abbatté sull’economia mondiale e fece sentire i propri pesanti effetti sul mercato della formazione manageriale, il programma flagship della SDA era già posizionato sul mercato globale e poté reagire prontamente: la diminuzione di candidati italiani fu bilanciata dalle application di partecipanti di qualità provenienti dal bacino mondiale, tant’è che in quegli anni la percentuale di studenti internazionali balzò dal 60 per cento a un picco dell’83 per cento, per poi attestarsi su una media del 70-75 per cento. L’attrattività del programma MBA fu ulteriormente amplificata, in specie sui mercati orientali, dal lancio del track in Luxury Business, siglato con Bulgari SpA nel 2011. L’aumentato peso sul fatturato della Scuola dei programmi master, per i quali gli esiti di mercato erano noti in anticipo e i margini per intervenire con campagne di sostegno più ampi, nonché gli sforzi profusi nelle iniziative su commessa in lingua inglese per aziende multinazionali, consentirono alla Scuola di sostenere l’urto della crisi. Nel contempo il numero di iniziative a catalogo, le più esposte alla volatilità della domanda, si ridusse significativamente.

Sul fronte interno il comitato di direzione deliberò di effettuare gli investimenti discrezionali per trimestre o semestre in funzione dei risultati via via consuntivati; vennero realizzati sistemi di controllo puntuale sulle dinamiche degli iscritti a catalogo, mentre l’andamento di master, commesse e ricerca veniva monitorato con elevata frequenza. Più in generale, nella faculty e nel personale di staff si instillarono un senso di urgenza e uno spirito di squadra che furono alla base delle positive, per quanto faticose, dinamiche di quegli anni. Nonostante la grave situazione in cui versavano il Paese e il mondo intero, infatti, a differenza di molte e reputate scuole internazionali, la SDA fece quadrato e dimostrò doti di elevata resilienza, continuando a produrre risultati positivi anche in quel difficile periodo e negli anni non semplici che seguirono.

 

Crescono la reputazione e la presenza internazionale. L’esigenza di elevare la reputazione internazionale – obiettivo strategico dell’Università Bocconi e della Scuola, e per quest’ultima cruciale al fine di controbilanciare gli effetti della persistente crisi in Italia – venne perseguita in diversi modi.

In primo luogo attraverso i ranking, nel frattempo moltiplicatisi e sempre più importanti sia sotto il profilo della comunicazione e della reputazione del brand della SDA, sia quale leva per l’attrazione di partecipanti internazionali ai corsi MBA e master, sia ancora per comunicare le competenze e le capacità nella complessa relazione con le grandi multinazionali, prima incuriosite e poi sempre più interessate alle iniziative su commessa. In quel periodo, nonostante un trend generale mediamente positivo, il posizionamento della Scuola in alcuni ranking ebbe un andamento altalenante, che si consolidò sui livelli più elevati solo più tardi, dal 2012 in poi.

In secondo luogo attraverso gli accreditamenti, che negli anni certificarono la qualità della Scuola premiandola con la riconferma della Full Accreditation di EQUIS e AMBA (Association of Masters of Business Administration), entrambi rilevanti nel panorama europeo. Nel 2012, dopo 5 anni di attività e progressive review, la Scuola ottenne il pieno accreditamento anche da parte del prestigioso AACSB (Association to Advance Collegiate Schools of Business), ente di accreditamento qualificante sul mercato statunitense e dell’estremo oriente, entrando così a far parte del ristrettissimo gruppo di business school (48 allora in tutto il mondo) che si fregiavano della cosiddetta Triple Crown^[12].

In terzo luogo attraverso la crescita nel numero di alleanze, programmi e partecipanti internazionali che ha connotato lo sviluppo più recente della Scuola.

Da ultimo, nell’ambito delle riflessioni avviate a valle del piano strategico, emerse la possibilità di aprire un campus all’estero, da valorizzare quale piattaforma su cui costruire una presenza internazionale nei mercati emergenti. Furono esplorate diverse opportunità e sedi in un processo di ricerca e valutazione che vide coinvolti congiuntamente SDA e Università, culminato nel 2011 con l’apertura della sede di Mumbai in India^[13].

Il 16 ottobre 2012, nella storica aula magna di via Gobbi, la Scuola celebrò, con un evento dal titolo «Gettare il cuore oltre l’ostacolo», i primi 40 anni di vita nel ricordo di Claudio Demattè. L’allestimento del foyer, ricco di memorie, e gli interventi di molti docenti della SDA e di amici di Claudio resero l’incontro una piacevole, anche se serrata, narrazione della storia della Scuola e un ricordo colmo di affetto del suo fondatore. In quell’occasione, alla presenza di diverse generazioni di docenti e delle persone che avevano lavorato e lavoravano in SDA, pur in un clima di incertezza del contesto economico simile a quello degli anni del suo avvio, la Scuola lanciò un nuovo ciclo di sviluppo.

Verso il 2020

L’uscita del nostro Paese dalla crisi del 2008 si rivelò più difficile del previsto, con una significativa ricaduta del PIL nel biennio 2012/13. Tutto ciò in un contesto caratterizzato dal continuo aumento della quantità e qualità dei competitor e degli investimenti necessari per costruire progetti formativi adeguati alla crescente mobilità internazionale dei manager, per sviluppare una faculty eccellente sul piano dell’insegnamento e della ricerca, per gestire il ruolo crescente delle tecnologie digitali quale fonte di vantaggio competitivo delle scuole di management. Ancora una volta la flessibilità e la coesione della Scuola si rivelarono determinanti per mantenere l’equilibrio economico e finanziare i progetti di sviluppo finalizzati a realizzare il vision statement, così definito dal comitato di direzione:

Nel 2020 SDA Bocconi è una School of Management sempre più riconosciuta e apprezzata a livello globale. Offre un portafoglio selezionato di programmi master e di executive education di alto livello, caratterizzati da contenuti solidi e rilevanti. Inoltre sviluppa programmi su misura, per le imprese e le istituzioni, che combinano l’apprendimento intensivo con soluzioni didattiche digitali, raggiungendo partecipanti in tutto il mondo e valorizzando le esperienze di apprendimento in un nuovo campus senza confini. La Scuola attrae talenti da nazioni diverse e svolge ricerca ad alto impatto con metodologie rigorose, facendo leva su docenti e ricercatori esperti, capaci di trovare un equilibrio tra il sapere della comunità scientifica e la rilevanza di quel sapere per il management. Il team della Scuola, attraverso conoscenza e immaginazione, accresce le potenzialità di manager e candidati master che scelgono SDA Bocconi per la crescita personale e quella del sistema economico in cui operano^[14].

Nel medesimo periodo – il 2013 – presero avvio i lavori per la realizzazione del nuovo campus, posizionato nell’area antistante la sede storica di via Sarfatti, sulla base dello straordinario progetto elaborato dallo studio SANAA. La nuova casa della Scuola dischiudeva nuovi orizzonti per le sue attività, collocate in tre edifici inseriti in un contesto impreziosito da una nuova residenza per studenti e da un recreational center, con piscina, palestre, campo per basket e volley, pista sopraelevata per running. La definizione delle specifiche relative alle aule, agli spazi per docenti e staff, agli auditorium, alla tecnologia di supporto ai processi operativi e alla didattica multimediale, rappresentava infatti una formidabile opportunità per riflettere sul modello educativo, sugli spazi per l’apprendimento, su format di prodotto innovativi, sul valore aggiunto derivante dall’integrazione del digitale.

 

I vettori strategici e le innovazioni. Alla luce dell’evoluzione in atto, nei piani elaborati per i periodi 2011/15 e 2016/20 furono sintetizzate le principali direttrici strategiche definite dalla Scuola per gestire i bisogni educativi emergenti, i nuovi ecosistemi e i nuovi mercati. Le sfide provenienti dalla crescente complessità competitiva, tecnologica e relazionale richiedevano infatti (e richiedono) una significativa innovazione dei contenuti e dei formati di insegnamento, a cui la Scuola si è proposta di rispondere: ampliando la sua prospettiva globale, senza perdere il contatto con il sistema economico italiano; rafforzando ulteriormente il circuito virtuoso collegante ricerca ed executive education ad alto impatto; facendo leva sulle tecnologie digitali per innovare e arricchire l’esperienza di apprendimento; promuovendo centri di conoscenza interfunzionali e laboratori di ricerca incentrati su temi innovativi; rafforzando le relazioni con il mercato attraverso le divisioni dei programmi su misura e le logiche del customer relationship management.

In particolare, il percorso di crescita verso il 2020 si fonda su quattro vettori strategici – sviluppo globale, trasformazione digitale, capitale umano e capitale relazionale – rispettivamente incentrati su:

• progettazione e lancio di nuovi programmi per il mercato globale, rafforzamento di partnership selezionate e incremento della presenza diretta della Scuola all’estero, con l’obiettivo di promuovere la notorietà del marchio, moltiplicare le opportunità relazionali e ampliare le opzioni di crescita;
• significativi investimenti in tecnologie digitali per innovare profondamente i processi operativi, le modalità di interazione, l’esperienza educativa e i processi di apprendimento;
• miglioramento delle prestazioni della faculty e dello staff, con nuovi sistemi di misurazione delle performance e nuovi sistemi di incentivo, reclutamento di profili internazionali e di professor of management practice, maggiore coinvolgimento, nelle attività di SDA Bocconi dei docenti stranieri entrati a far parte dello staff dell’Università;
• rafforzamento ed estensione dei legami con imprese, istituzioni, comunità manageriali e sociali, creazione di partnership a lungo termine a livello sia nazionale che internazionale facendo sempre più leva sugli alumni Bocconi come patrimonio di relazioni.

Tali vettori strategici, trasversali rispetto alle divisioni della Scuola e in sinergia con le azioni da queste attuate nei rispettivi mercati, si sono tradotti in una serie di significative innovazioni, relative a programmi educativi, servizi ed esperienze di apprendimento.

La Scuola ha pertanto innovato, in coerenza con i propri indirizzi strategici, investendo in nuovi programmi ad alto impatto – in particolare i master internazionali e il DBA (Doctorate in Business Administration) – e in nuovi servizi, come quelli di coaching per i partecipanti ai programmi master internazionali e per i corsi executive di general management; di rilascio di certificazioni relative a specifici gruppi di corsi focalizzati su tematiche di frontiera^[15]; di valutazione delle competenze manageriali^[16].

Le nuove esperienze di apprendimento si sono tradotte nello sviluppo, in collaborazione con il centro BETA (Bocconi Education & Teaching Alliance) dell’Università, di nuovi corsi online in inglese, diffusi grazie alla piattaforma Coursera, focalizzati su discipline manageriali di base e su aree specifiche (management per food&beverage, design, private equity). Ciò al fine di incrementare la visibilità a livello internazionale del brand SDA Bocconi, creare un portafoglio di contenuti digitali ed esplorare nuove opportunità, avviare la progettazione di corsi digitali. Nel medesimo periodo è proseguito lo sviluppo di strumenti, tramite il Learning Lab di SDA Bocconi, per migliorare la didattica e l’esperienza di apprendimento^[17].

In aggiunta alle innovazioni citate, la Scuola ha intrapreso il rilancio della rivista Economia & Management, resa disponibile anche in formato digitale e posta al centro di un nuovo hub di cultura manageriale; il lancio del Digital Enterprise Value Lab – DEVO Lab, con un ampio network di imprese sostenitrici, un laboratorio di ricerca incentrato sulla trasformazione digitale delle imprese e sull’impatto strategico, organizzativo, economico della medesima; l’iniziativa «SDA Bocconi for Growth», nata nel 2012 con il programma di sostegno all’imprenditorialità «Ripartiamo dalle idee»^[18] e proseguita con l’offerta di corsi di formazione gratuita a distanza rivolti a organizzazioni non profit, piccole aziende operanti nei territori della Lombardia e dell’Emilia Romagna colpiti dal terremoto e giovani in cerca di occupazione.

Il percorso strategico sinteticamente tratteggiato ha prodotto significativi risultati economici e sociali e trovato riscontro in un’ulteriore crescita della reputazione della Scuola in Italia e nel mondo, rafforzata anche dalla conferma della Triple Crown^[19], con i pieni riaccreditamenti di EQUIS, AMBA e AACSB e dal conseguente consolidamento delle relazioni con queste e altre istituzioni internazionali^[20].

 

Una Scuola in trasformazione. Il settore dell’education sta vivendo un periodo di grande trasformazione. Quelli che sembravano confini settoriali impermeabili, caratterizzati da un dominio di lunga data delle business school, sono oggi penetrati da nuovi attori, nuovi modelli di business e, soprattutto, nuove tecnologie di erogazione della formazione. Attori come Coursera, Udacity, MiTOpenCourseWare, TED, Lynda, KhanAcademy sino ad arrivare a Linkedin, erano completamente sconosciuti fino a qualche anno fa, almeno nel segmento della formazione. A questa grande trasformazione dal lato dell’offerta se ne è associata un’altra dal lato della domanda. In coerenza con il paradigma dominante del lifelong learning, la domanda di formazione post-esperienza propende sempre più per percorsi flessibili tra programmi degree e non degree, apprendimento esperienziale e a distanza, a cui si aggiunge una crescente mobilità internazionale e un peso crescente dell’Asia.

La SDA si è trovata ad affrontare questo mondo nuovo forte della sua leadership domestica, del suo cammino di crescita globale e degli investimenti nel nuovo avveniristico campus. Nondimeno, la velocità a la portata dei cambiamenti hanno imposto un’accelerazione del processo di trasformazione della Scuola verso un modello sempre più internazionale, centrato sui clienti e sulle esperienze di formazione che vengono loro offerte, sempre più digitale. Uno dei modi per affrontare la sfida competitiva dei nuovi attori, spesso non legati a istituzioni universitarie e di ricerca, e della diffusione dei contenuti via web è quello di garantire un continuo aggiornamento e affinamento della conoscenza trasferita nella formazione. Nell’autunno 2016 la Scuola si è quindi posta l’obiettivo di potenziare la ricerca e integrarla ulteriormente nella formazione, attraverso la riforma della DIR Claudio Demattè con l’adozione di un modello articolato in laboratori specifici, unità di ricerca di grandi dimensioni e fondate su programmi stabili, finanziati da sponsor e da ricerche verticali su commessa.

In secondo luogo, la Scuola ha ridisegnato la propria organizzazione, integrando sotto due divisioni distinte per mercati (la Claudio Demattè Corporate e Financial Institution e la Government, Health e Non Profit) la formazione su commessa e la ricerca, con l’obiettivo di garantire un dialogo più stretto tra ricerca e formazione, una gestione più integrata dei clienti e un uso più efficace della ricerca nelle proposte di commesse. Nel contesto di questa riorganizzazione, il CERGAS, divenuto nel frattempo uno dei centri di ricerca più avanzati in Europa per gli studi in campo sanitario, è stato incorporato nella attività della Scuola.

Nel frattempo la Scuola ha dato corpo al processo di trasformazione digitale con alcune azioni concrete e una tempistica accelerata e ha rafforzato i propri obiettivi di sviluppo internazionale, una delle priorità del suo piano di trasformazione.

Con riferimento alla faculty, sono stati reclutati per la prima volta sul mercato internazionale due nuovi professor of practice dedicati alla SDA; è stato incrementato l’impiego nei propri programmi della faculty internazionale reclutata in Bocconi^[21]. A tali iniziative si sono affiancate la creazione della community #MINE, in collaborazione con la Bocconi Alumni Association, al fine di migliorare notevolmente l’impegno degli alumni nella costruzione di relazioni utili allo sviluppo del business internazionale^[22]. Con l’obiettivo di espandere lo scope geografico dell’offerta SDA, nel 2017 la Scuola ha inoltre integrato nella propria organizzazione e nei propri piani di sviluppo le attività svolte a Mumbai presso il MISB Bocconi, trasformandolo nello SDA Bocconi Asia Center e facendone la propria «porta sull’Asia».

Sul fronte della domanda di contenuti nella formazione post-esperienza si sono delineate due tendenze negli ultimi anni. Oltre alla crescente necessità di integrare nelle proprie organizzazioni capacità gestionali focalizzate sui temi dei data analytics e dell’intelligenza artificiale, a cui la Scuola ha risposto con un consistente portafoglio di programmi innovativi^[23], è emersa la richiesta di manager, imprese e istituzioni di essere aiutate a gestire la complessità crescente delle organizzazioni e dei contesti in cui queste operano. Per sostenere questo sforzo, negli ultimi anni la SDA ha deciso di espandere i confini tradizionali della formazione manageriale con il progetto «Go beyond management», permeandola di contenuti provenienti da discipline diverse e sinergiche con gli sforzi della Bocconi di ampliare i confini delle scienze sociali.

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