Storia della Bocconi

Parole chiave: Presidente Monti Mario, Vice presidente Guatri Luigi, Pavesi Bruno, Rettore Verona Gianmario

Disse: «Non ascoltate mai chi vi dice che il vostro sogno è irrealizzabile. Abbiate coraggio e osate. E, soprattutto, siate sempre curiosi». Sono le 17:25 del 4 settembre 2018. Chi parla dal podio dell’aula magna di via Roentgen, il principale auditorium della nostra Università, è Howard Schultz, presidente emerito e fondatore di Starbucks, azienda leader mondiale del mondo delle caffetterie con più di 27.000 negozi e 18.000 dipendenti, che sta per aprire il suo primo punto vendita in Italia – una roastery adattata al contesto milanese in piazza Cordusio. Nel suo discorso ricorda che l’idea di Starbucks è nata proprio a Milano, dove «[…] in 1500 caffetterie e bar sparsi nella città, la qualità e la varietà di caffè è unica rispetto a qualsiasi altro Paese al mondo […]» e «[…] dove si respira un’aria speciale di eleganza e bellezza». Da quanto ricorda, non è stato facile convincere a investire nella sua idea di business nel lontano 1987, visto che 274 potenziali finanziatori lo hanno snobbato, ritenendo il progetto troppo costoso e inadeguato. Ma, appunto, come ha chiosato con gli studenti, occorre osare e persistere.

Di fronte a Schultz, delle duemila matricole della Scuola Superiore Universitaria i mille fortunati che hanno trovato posto assieme ai nuovi Master in Business Administration reclutati per la stagione 2018/19. Ascoltano in religioso silenzio. Nei loro occhi traspare ammirazione e rispetto. Fanno parte della generazione definita Zeta (i nati tra il 1995 e il 2010), come l’ultima lettera dell’alfabeto, che rappresenta in realtà la prima vera generazione digitale, per cui essere e diventare imprenditori di se stessi non è più un’eventuale opzione, ma un evento con una probabilità piuttosto alta. Vogliono capire i dettagli della storia, sentire il punto di vista di chi ce l’ha fatta, carpirne i segreti.

A conclusione del discorso, Howard Schultz risponde alle domande di alcuni di loro.

Una ragazza asiatica del Master of Science in Politics and Policy Analysis, corso di studi che abbiamo lanciato nel mercato della formazione proprio ad agosto 2018, fa una domanda sulla complessità della sostenibilità ambientale per una multinazionale come Starbucks. Un ragazzo italiano gli domanda invece come si superano le naturali frustrazioni in un processo in cui, con i vari pitch, ci si mette in discussione di fronte a decine di investitori. Un’altra ragazza nordeuropea chiede come un leader possa trasferire efficacemente valori a un’azienda con migliaia di dipendenti. La qualità delle risposte è ovviamente alta, quanto quella delle domande. Motivo per cui lo stesso Schultz, in coda al commiato con i ragazzi, si complimenta con il dean della Scuola Universitaria Superiore, Antonella Carù, e con me. Alle 18:25, dopo un applauso scrosciante, gli studenti lasciano sorridenti e fieri la sala, ricordando tra loro alcuni momenti dell’evento e in tanti «postano» soddisfatti sui vari social network le immagini e le storie di questo pomeriggio speciale.

Non è un giorno qualunque in Bocconi. È il giorno dei Welcome Days per la nostra Graduate School. È un momento formale, ma allo stesso tempo sostanziale e caldo. È un momento cruciale per capire cosa è diventata la Bocconi in questi ultimi anni.

Sei giorni dopo, il 10 settembre, il Financial Times pubblica il ranking di uno dei nostri primi programmi internazionali: il Master of Science in International Management. La Bocconi è, per la prima volta, sesta nella graduatoria mondiale; grazie al risultato conseguito nei singoli parametri che contribuiscono alla classifica complessiva, tra cui la performance eccellente nelle dimensioni legate a diversity della classe e del corpo docente e al salario medio conseguito dei suoi giovani alumni laureati. Cosa straordinaria è che Financial Times dedica la copertina ad Alisée De Tonnac, fondatrice e amministratore delegato di Seedstars, piattaforma che finanzia startup a impatto sociale nei Paesi emergenti. Alisée è nostra laureata nel 2010: è la prima volta che abbiamo l’onore di essere selezionati per la foto di copertina della rivista FT Business Education.

Tutto ciò è conferma del prestigioso e più ampio – in quanto inclusivo del valore della ricerca scientifica e della qualità nella didattica di tutti i programmi bachelor e master – ranking QS, che ha classificato a maggio 2018 la Bocconi come prima nel campo delle Scienze sociali in Europa continentale e quarta in Europa allargata inclusiva del Regno Unito, in coda alle sole storiche London School of Economics and Political Science, Oxford e Cambridge. Risultato che verrà confermato l’anno successivo, a maggio 2019.

Queste performance (i ranking) e questi momenti (quali l’evento straordinario di Welcome degli studenti che ha ospitato Schultz) non sono eventi casuali, ma frutto del meticoloso lavoro di una squadra di docenti, staff, studenti e alumni che popolano la Bocconi del nuovo millennio.

Nelle pagine che seguono cercherò di illustrare: la genesi di questi risultati, il contributo del mio rettorato e la strada per migliorarli ulteriormente negli anni a venire.

Ieri, oggi e domani

Nei colloqui avuti con il presidente Monti per delineare il mandato rettorale che mi era stato conferito il 17 giugno 2016, ho chiesto di poter impiegare l’espressione «Innovazione nella continuità» per descrivere quanto avremmo saputo e potuto fare con la squadra che mi accingevo a comporre. Il motivo è semplice.

L’innovazione è l’essenza strategica di un’istituzione moderna che vuole rimanere al passo con un contesto globale altamente competitivo e che allo stesso tempo sta cambiando in modo repentino e versatile a causa del mutamento tecnologico, sociale e politico. A differenza della stabilità dei contesti settoriali, che ha imperato sino a qualche anno fa, il costante dinamismo della domanda di formazione universitaria e professionale, la crescente spinta alla globalizzazione di operatori di tutto il mondo, inclusivi del mercato asiatico e del Medio Oriente, nonché le immense opportunità offerte dal paradigma tecnologico del digitale e dell’intelligenza artificiale, rendono l’innovazione la chiave di volta del gioco strategico anche per il settore dell’alta formazione.

Se aprirsi al nuovo è dunque una necessità, è bene però ricordare che innovare non significa obbligatoriamente fare disruption, innovazioni radicali che scombussolano l’orizzonte degli stakeholder circostanti, ma più spesso ammodernare in ottica evolutiva il sistema. Significa impostare e disegnare novità che non rimangano nelle cartelle dei piani strategici, ma che vengano scaricate a terra in modo pragmatico. Occorre anche ricordare che l’innovazione più bella e coerente per un’istituzione è quella che ne rispetta i valori identitari, quelli fondativi dell’organizzazione che la promuove. Il rispetto della legacy è fondamentale in quanto aiuta a meglio contestualizzare l’innovazione e consente di farla comprendere in modo naturale, creando accettazione da parte della audience che la deve alimentare e implementare. E la Bocconi deve essere rispettosa della sua legacy innovativa.

Non contento di aver introdotto uno dei primi department store, che sarà in Italia icona della grande distribuzione, Ferdinando Bocconi decide di regalare a Milano e all’Italia la prima facoltà di Economia, affidandone la realizzazione a Leopoldo Sabbatini, che costruisce un programma di studio che è un unicum a livello mondiale, in quanto rappresenta una felice combinazione delle discipline economiche con quelle amministrative.

Ma questo non è tutto. Con la prima coorte di studenti laureati, la coppia Bocconi-Sabbatini si rende conto dell’importanza di estendere la tutela dell’università ben oltre la laurea, nella coscienza che ogni giovane laureato, aiutato all’inizio della sua carriera a realizzare i suoi obiettivi professionali e a raggiungere posizioni di prestigio, non dimenticherà l’Alma Mater, ma ne diverrà ambasciatore e amico prezioso, creando così, generazione dopo generazione, un legame indissolubile fra l’Università e i suoi laureati, che daranno in seguito vita a un’associazione (ALUB in passato e Alumni con il nuovo millennio) destinata a divenire una delle colonne portanti della Bocconi.

Per chi è arrivato fino a queste pagine, ben sa che lo spirito innovativo non si è fermato in coda al rettorato Sabbatini, ma è proseguito sino ai giorni nostri, seguendo un percorso coerente, come illustrano i saggi di chi mi ha preceduto in questo non semplice compito. Ovvero «innovando nella continuità»: questa la mia idea, maturata nel corso degli anni, che mi proponevo di portare avanti con questo spirito, nel rispetto della legacy istituzionale aziendale.

Da questo punto di vista, per decidere le prime mosse, occorreva studiare a fondo il substrato su cui avrei lavorato con la nuova squadra rettorale. L’organismo, ereditato dagli ultimi tre rettori che mi hanno preceduto, presentava queste caratteristiche. In primo luogo, una struttura organizzativa allineata al benchmark internazionale: la profonda riorganizzazione, stimolata da Antonio Borges e realizzata da Angelo Provasoli, rappresentava per me una solida base di partenza^[1]. In secondo luogo, un corpo docente attrezzato a competere sul mercato della ricerca mondiale. Il rettorato Tabellini ha realizzato un disegno dei meccanismi e degli incentivi per la ricerca e per la crescita professionale del corpo accademico equiparabile al migliore benchmark mondiale. Si tratta di un’innovazione che ha consentito alla Bocconi di competere anche nel campo del ritorno dei cervelli (il famoso brain gain) e della loro coltivazione all’interno del mondo accademico. In terzo luogo, una domanda internazionale e inclusiva. Il rettorato Sironi si è caratterizzato per una forte tensione all’internazionalizzazione della domanda dei nostri programmi bachelor e master, con altrettanta attenzione alla mobilità sociale e all’inclusione per far sì che la Bocconi possa rappresentare un’opportunità di game change per chiunque abbia la motivazione e le giuste basi di partenza. Tutto ciò arricchito da un solido corpo tecnico-amministrativo: uno staff, governato dall’amico Bruno Pavesi.

Se quanto scritto può far sembrare gioco facile l’impostazione del nuovo rettorato, mi piace ricordare almeno quattro trend competitivi che rappresentavano importanti ombre all’orizzonte dei problemi che mi accingevo ad affrontare.

Anzitutto l’annoso tema sistema-paese che, in un’ottica di competizione internazionale, non favorisce il ritorno dei cervelli, tiene lontane le famiglie straniere dall’idea di fare dell’Italia la nazione da privilegiare per gli studi dei propri figli, spesso spinge quelle italiane a privilegiare università straniere e porta i docenti eccellenti a non vedere il nostro Paese quale punto di approdo^[2].

In secondo luogo la crescente mobilità degli studenti e dei docenti, divenuti «merci pregiate» su un mercato analogo a quello degli sport, dove le celebrità hanno un valore di mercato straordinario.

In terzo luogo l’impatto dei big data sulle scienze sociali e la crescente importanza della programmazione e della dimensione quantitativa ai fini della loro raccolta, elaborazione e gestione – la cosiddetta data e computer science.

Da ultimo, una concorrenza spietata non solo di istituzioni prestigiose, ma anche di nuovi operatori, che mi piace chiamare born to kill, quali alcune business school asiatiche costruite ad arte per competere nei ranking; nonché di alcuni operatori pure player, che fanno del solo digitale la loro value proposition^[3].

In sintesi, se quanto ereditavo era una struttura eccellente, il contesto economico e ambientale presentava parecchie criticità che non facevano certo dormire sonni tranquilli. Per questa ragione la formazione della squadra che avrebbe collaborato con me ha imposto un percorso di diversi mesi nel corso dei quali, oltre a costruire una proposta di piano, ho incontrato oltre un’ottantina di persone, inclusive della governance recente e passata della Bocconi, di colleghi associati e ordinari e di membri apicali dello staff.

Sono quindi giunto a comporre la squadra rettorale con 11 dean/prorettori: questo sia per la quantità e complessità delle funzioni da presidiare, ma anche, più prosaicamente, per richiamare l’idea di squadra di calcio^[4]. Seppur possa a prima vista sembrare banale, la metafora che sin da subito ho deciso di impiegare con la mia squadra ristretta è infatti quella di una squadra di calcio che è stata ammessa alla Champions League, la competizione più importante dei club calcistici mondiali. Il biglietto da visita per la lega delle leghe è l’eccellenza nei campionati nazionali. Ma, come è ben noto a molte squadre, soprattutto italiane, quando ci si scontra a livello internazionale con i campioni di tutte le leghe il gioco cambia in intensità e qualità e i vincitori della lega nazionale spesso soccombono ai primi turni della competizione e raramente sopravvivono alla parte finale.

In sintesi, la Bocconi che abbiamo ereditato tre anni fa è stata metaforicamente ammessa nella massima serie del campionato internazionale. Proprio come accade nel calcio moderno e in qualsiasi altro sport professionistico, la qualità del capitale umano, dei processi aziendali e delle strutture organizzative è diventata elemento essenziale quanto i dettagli maniacali di cui occorre occuparsi per poter arrivare nelle partite finali e possibilmente vincerle.

Con l’espressione «Innovazione nella continuità», approvata dai massimi vertici, e la metafora motivazionale della Champions League, usata nei consessi di lavoro e in alcune manifestazioni ufficiali, ci accingevamo a proseguire il viaggio straordinario iniziato 114 anni prima da Ferdinando Bocconi e Leopoldo Sabbatini.

Knowledge that matters

Con la squadra rettorale ci siamo dati l’obiettivo di avere un’interpretazione condivisa della nostra storia e dei nostri punti di forza a partire da quanto evidenziato nel precedente paragrafo^[5]. Con Marco Ottaviani abbiamo messo in campo un esercizio per giungere a una visione comune, che ben descrivesse l’unicità del mondo Bocconi e allo stesso tempo ne permettesse una differenziazione: la Bocconi viene spesso vista a livello internazionale come una business school. Ma in realtà è molto di più, in quanto non solo ha anche programmi undergraduate che non sono appannaggio delle business school internazionali, dedicate ai programmi post graduate, ma ha una sua forza nei fondamentali delle scienze sociali a partire da economia. Inoltre negli anni più recenti l’Ateneo ha attivato nuovi corsi di laurea, quali Giurisprudenza, Scienze politiche e Scienza dei dati, che consentono una visuale ricca e moderna delle scienze sociali. Per dirla con un poco di presunzione e utilizzando i nomi e i cognomi dei nostri concorrenti: la Bocconi è una summa tra la London Business School e la London School of Economics and Political Science; una summa tra Science Po e HEC. Ovvero un unicum a livello mondiale in quanto, da un lato, specialista delle scienze sociali, ma, dall’altro, in grado di attivare studenti a tutte le età: dai rookey della scuola universitaria agli executive di SDA Bocconi School of Management. E con una singolare tensione alla ricerca e al rigore analitico. Per questo può formare e aggiornare costantemente i leader a 360 gradi. In sintesi: We educate through scientific research the business and policy leaders of the future to collaborate toward a better society. In questa frase abbiamo riassunto quanto avremmo cercato di perseguire.

Per cristallizzare questo sforzo anche dal punto di vista comunicativo, con l’aiuto di un comitato abbiamo sintetizzato i passi compiuti dal punto di vista del messaggio osservando che la capacità storica della Bocconi è quella di coniugare teoria a pratica, di riepilogare il mondo delle scienze sociali nella realtà operativa delle imprese e della policy: una sintesi tra pensiero e azione. Una capacità di produrre e insegnare la conoscenza che conta: Knowledge that matters^[6]. In un momento storico in cui le fake news spesso prendono il sopravvento e in cui le università faticano a stare al passo con la pratica, la conoscenza che conta ci sembrava descrivere efficacemente l’esercizio della Bocconi e la guida nei prossimi anni. In Knowledge that matters abbiamo compendiato il viaggio che avremmo compiuto lungo le dimensioni di capitale umano, innovazioni accademiche e servizi che avremmo offerto ai nostri stakeholder. 

Le tre priorità: capitale umano, capitale umano, capitale umano. Parafrasando un celebre detto della disciplina del marketing secondo cui le tre priorità sarebbero «vendere, vendere e poi ancora vendere», era evidente che per vincere la Champions League delle università il motto doveva essere mutato in «capitale umano, capitale umano e poi ancora capitale umano». In un mondo globale con maggiore mobilità dove gli studenti possono apprendere anche online, l’università deve trasformarsi da luogo di diffusione di conoscenza a luogo di produzione di conoscenza. Con i migliori professori che fanno ricerca di qualità e producono nuova conoscenza (che conta!) e che sanno diffonderla, si attirano i migliori studenti. Questi ultimi, a loro volta, sono attrazione per le imprese nel mercato del lavoro e stimolano positivamente la rete di alumni per supportarli attraverso borse di studio o donazioni. Si attiva così un circolo virtuoso singolare che rende l’università un punto di riferimento.

Tre sono le aree prioritarie d’azione volte a potenziare il capitale umano: i docenti, gli studenti e gli alumni.

Le principali attività concernenti il corpo docente hanno riguardato il reclutamento sul mercato internazionale in tutte le aree della Bocconi, con un’attenzione speciale verso quelle emergenti (computer e data science, scienze politiche e sociali) e verso il sostegno ai dipartimenti con l’obiettivo di raggiungere un posizionamento elevato nei ranking europei. Il triennio che comprende gli anni accademici 2016/19 è stato quello con il più alto numero di nuovi ingressi nella storia recente della Bocconi, con 71 docenti^[7] della core faculty e un senior professor, Esping Andersen, che con 68.795 citazioni è diventato il professore più citato della squadra Bocconi. Si è passati così dai 339 docenti in organico del 1° settembre 2016 ai 365 del 1° settembre 2019 al netto delle naturali uscite^[8].

Per quanto concerne il genere, le quote rosa sul corpo docente risultano superiori al 30 per cento, in linea con molte scuole di economia, management e giurisprudenza^[9]. Grazie a un meccanismo di chiamata diretta di docenti ordinarie di alta qualità è stato inoltre approvato nel giugno 2019 dal consiglio d’amministrazione un piano per l’assunzione di una donna ordinario per dipartimento in modo da inserire 8 unità aggiuntive entro la fine del 2020, migliorando ulteriormente il parametro, con l’obiettivo di superare la soglia del 20 per cento.

Per quanto concerne la provenienza, grazie agli sforzi condotti sul mercato internazionale il numero di docenti provenienti dall’estero è aumentato, passando da 49 a 75 tra il 2016 e il 2019 (in termini relativi dal 14,5 al 20,9%); di questi gli ordinari sono passati da 9 a 17 (in termini relativi dall’8,7 al 14,4%).

Per trattenere i migliori docenti è importante sviluppare un programma di cattedre nominate che consentano di premiare in modo visibile le eccellenze. Grazie allo sforzo coordinato da Bruno Busacca e dal Fundraising Campaign Board coordinato da Enrico Cucchiani è stato possibile assegnare nuove cattedre a 6 professori ordinari e 2 associati durante gli ultimi due anni, portando il numero totale di cattedre nominate in Bocconi a 16^[10]. A esse vanno aggiunti due laboratori finanziati su temi di frontiera: Gucci Research Lab sulla trasformazione organizzativa digitale delle aziende del lusso, e CLEAN (Crime: Law and Economic Analysis) Unit.

Gli sforzi sul capitale umano si sono naturalmente focalizzati anche sugli studenti. Al fine di allineare la tempistica di ammissione a quella dei maggiori concorrenti internazionali, a partire dalle selezioni per l’a.a. 2018/19, si è attivata una early session, collocata alla fine di giugno. Il numero totale di partecipanti a tale sessione è passato da 2597 per il 2018/19 e 3225 per il 2019/20. Il numero complessivo dei partecipanti alle sessioni di selezione è salito da 9456 nel 2017/18 a 10.633 nel 2018/19 a quasi 12.000 nel 2019/20, giungendo così a una selezione pari a 1 a 5^[11].

Si è inoltre continuato a lavorare sulla raccolta di borse di studio per favorire i talenti e si è giunti alla realizzazione di donazioni significative da parte di singoli donatori, con cifre che superano 500.000 euro e arrivano a un milione.

Da ultimo, con riferimento agli alumni, è stato messo in campo un progetto di riorganizzazione significativa nella Bocconi Alumni Community, guidata saldamente da Riccardo Monti. Grazie al contributo attivo e generoso della Bocconi Alumni Association, che era una realtà esterna alla Bocconi, si è in questi tre anni avviato un processo di trasformazione che ha consentito, a partire dal 2019, di poter contare su una comunità con interessi e obiettivi perfettamente allineati a quelli dell’Università, esattamente come avviene nelle principali università Ivy League^[12].

Verso l’artificial intelligence: Python, data science e matematica applicata. La certezza di questi anni è che ci troviamo di fronte a una nuova rivoluzione industriale, probabilmente quella, delle quattro che l’umanità ha finora vissuto, più vicina alla seconda. Più di cento anni fa, quando la Bocconi nacque dando nobiltà a imprenditorialità ed economia, nascevano l’industria e l’azienda moderna: l’elettricità, attraverso la produzione di massa, aveva reso possibile il profondo cambiamento nella produzione e distribuzione di merci che ha portato alla grande multinazionale multiprodotto e geograficamente diversificata.

Oggi il digitale, facendo perno su informazione e conoscenza, permette la riconfigurazione non solo dei processi di produzione e distribuzione delle merci di tutti i settori, ma cambia le logiche di creazione di valore e impone un ripensamento delle aziende, che per la prima volta dispongono di dati puntuali e dinamici sul comportamento dei consumatori e sui flussi di merci e servizi. Similmente i grandi dati cambiano la comprensione e il funzionamento dei flussi finanziari e dischiudono scenari singolari nello sviluppo di strumenti nuovi e inesplorati (dalla fintech alle criptovalute impostate su blockchain)^[13]. Conseguentemente la macroeconomia e la policy avranno a disposizione opportunità differenti e soprattutto un’informazione più aggregata, mai avuta fino a oggi.

Per un’università di scienze sociali questi cambiamenti rappresentano una nuova «corsa all’oro», che deve essere vissuta proattivamente per non rischiare l’obsolescenza e la marginalizzazione. In questa direzione, e grazie al fondamentale supporto di Francesco Giavazzi, vicepresidente dell’International Advisory Council, tre sono state le iniziative messe in campo dal rettorato, volte a favorire:

• l’alfabetizzazione di studenti e docenti nel linguaggio della programmazione (il cosiddetto coding);
• il lancio di programmi dedicati a data science;
• l’apertura ai principi dell’intelligenza artificiale.

La prima ha condotto all’introduzione obbligatoria del linguaggio di programmazione Python nel curriculum fondamentale di tutti i corsi universitari e l’opzione di seguirlo per le lauree magistrali e i corsi master, incluso l’MBA^[14]. Contestualmente alla programmazione si è avviata un’attività di sensibilizzazione sul pensiero critico, che risulta complementare e altrettanto fondamentale nella progettazione e gestione di grandi dati con l’introduzione del seminario di critical thinking nel curriculum dei corsi della base comune e come corso elective nelle lauree magistrali. Tali capacità sono annoverate tra le soft skill più importanti a oggi per gli employer in un mondo data-driven.

Una seconda innovazione riguarda il lancio di programmi dedicati al data science. È stato difatti lanciato un corso di laurea magistrale in Data Science & Business Analytics. Esso rappresenta un’opzione innanzitutto per i nostri studenti, ovvero il completamento del percorso avviato con il Bemacs nel 2016. È inoltre un’opzione per attrarre laureati triennali in altre discipline (matematica, fisica, chimica). La prima edizione del programma, partita a settembre 2018, ha riscontrato un notevole successo^[15].

A questa laurea magistrale è seguita la progettazione di un corso interateneo con il Politecnico di Milano in Cyber Risk Strategy and Governance. Per la prima volta nella rispettiva storia, i due atenei sono riusciti a sedersi e a sviluppare un progetto formativo che vedesse la coniugazione di due eccellenze milanesi riconosciute a livello internazionale. Questa opportunità si è tradotta nell’attivazione di un biennio che beneficerà delle competenze delle due università leader nei rispettivi campi e che mira a soddisfare un evidente fabbisogno del mercato del lavoro, grazie a una formazione multidisciplinare di base, che lo studente può poi orientare verso una specializzazione più tecnologica o gestionale. La forte attitudine interdisciplinare (che include: informatica, legge, scienze sociali, project management, risk management, forecasting e soft skill) fornirà ai futuri laureati gli strumenti per comprendere, catalogare e governare opportunità e minacce delle tecnologie esistenti ed emergenti con l’obiettivo di individuarne i rischi connessi e gli impatti nelle performance di ogni tipo di organizzazione. La prima edizione del corso di laurea, lanciato a Palazzo Marino assieme al rettore Ferruccio Resta, con la benedizione del sindaco di Milano Beppe Sala, prenderà avvio nel settembre 2019 e sarà aperta a circa 50 studenti provenienti dal Politecnico di Milano, dalla Bocconi o da altre università.

Ma la caratteristica della digital transformation, oltre alla pervasività intersettoriale, è il legame con l’intelligenza artificiale. Grazie agli algoritmi di elaborazione dei grandi dati, che permettono di creare macchine che apprendono, è possibile immaginare un futuro in cui l’uomo interagirà con macchine intelligenti. Oltre a controllo e gestione delle macchine, diventa fondamentale la capacità della loro progettazione. Per questa ragione con l’ausilio del dipartimento di Scienza delle decisioni, storicamente popolato da matematici e statistici e arricchito in questi anni di professori di fisica e computer science, si è attivata la progettazione di un corso di matematica applicata, la disciplina che sta alla base dell’intelligenza artificiale. Il corso, in fase di approvazione in questi mesi – e il cui lancio è previsto per settembre 2020 –, rappresenterà il primo corso STEM della nostra Università. Con specializzazioni in Management Science, Computer Science e Fisica teorica sarà un nuovo punto di riferimento per la comunità bocconiana e per gli studenti desiderosi di acquisire una solida preparazione nei principi dell’intelligenza artificiale^[16].

Dal greco all’impatto: la didattica e la divulgazione. Provate a sfogliare un qualsiasi articolo scientifico scritto da un professore di scienze sociali: per leggerlo non è più sufficiente conoscere l’inglese. Chi ha studi classici dovrà rispolverare la sua conoscenza del greco, mentre chi ha approfondito gli studi scientifici cercherà di fare ricorso alle sue competenze di algebra. Sì perché, nel nome del rigore e del metodo scientifico, alla base dei criteri per la pubblicazione sulle più prestigiose riviste scientifiche, sempre più spesso gli articoli (detti nel gergo scientifico semplicemente paper) comprendono formule matematiche ed econometriche, spesso scritte facendo ampio ricorso all’alfabeto greco. È così che gli output di ricerca si sono gradualmente trasformati in opere per addetti ai lavori, per comunità di ricercatori sempre più ristrette e legate a singoli field di ricerca.

Eppure la diffusione della conoscenza e con essa delle competenze è un dovere (morale) delle università e un’arma indispensabile per conseguire il progresso sociale ed economico di qualsiasi società. Essa deve anzitutto riguardare la progettazione della didattica. Se da sempre la Bocconi ha una tensione verso la pedagogia e la didattica, questi anni di trasformazione digitale rendono il tema ancora più centrale. Per questo abbiamo istituito BUILT (Bocconi University Innovations in Learning and Teaching), un laboratorio di sperimentazione e innovazione didattica, diretto da Leonardo Caporarello. A partire dall’anno accademico 2016/17, BUILT ha il duplice obiettivo di fare ricerca e sperimentazione (exploration) su nuove «forme» di didattica e di consolidare e facilitare processi di adozione (exploitation) di innovazioni didattiche nell’ambito dei corsi del nostro Ateneo. Il perseguimento di entrambi gli obiettivi contribuisce inoltre al cambiamento del modello di insegnamento e apprendimento^[17].

Il corpo docente assume un ruolo fondamentale nel processo di creazione di tali esperienze di apprendimento. I temi della formazione ai formatori ha visto coinvolti 270 docenti e PhD student impegnati in attività didattiche per un totale di 36 giornate di formazione. Punto focale della strategia di faculty development è il programma di formazione BEAT (Bocconi Excellence in Advanced Teaching), progettato ed erogato da BUILT. Certificato da ASFOR, il programma prevede il riconoscimento tramite open badge per tutti i partecipanti che completano l’esperienza formativa con successo. Disegnato secondo il modello blended, è indirizzato principalmente ai nuovi docenti Bocconi ed è formato da moduli core suddivisi in didattica online e didattica in presenza, laboratoriale e project-based.

La progettazione e l’erogazione di queste iniziative di formazione sono strettamente connesse alle attività di mappatura condotte sui metodi didattici (più di 760 insegnamenti/classi), sui metodi di valutazione (più di 740 insegnamenti/classi) e sulle modalità di utilizzo degli spazi per la didattica collaborativa (per esempio, aule flat con più di 460 docenti intervistati). Le evidenze di queste attività di mappatura hanno permesso di delineare i progetti di trasformazione digitale di alcune procedure e sistemi per la didattica, di stimolare il pensiero in merito al modello didattico dell’Università e di facilitare il processo di adozione su larga scala di metodi didattici innovativi. Un esempio virtuoso in tal senso, attualmente in fase di sperimentazione, è il progetto dedicato all’erogazione degli esami online, in particolare di continuous assessment, che ha già visto il coinvolgimento di più di 8000 studenti distribuiti su 29 corsi afferenti alle scuole undergraduate, graduate e law.

Ragionare sul futuro è nel DNA del laboratorio e questo futuro sembra ruotare intorno alle potenzialità, offerte dal mondo delle neuroscienze e del data science, di utilizzo e interpretazione di dati per l’analisi dei comportamenti degli studenti e della loro capacità di apprendere; alla possibilità di sviluppare contenuti immersivi e in realtà aumentata capaci di rendere la didattica universitaria un’esperienza inclusiva. Tutto questo creerà esperienze didattiche personalizzate, per gli studenti e in una certa misura anche per i docenti, dove la qualità dei contenuti e dei metodi sarà ancora più rilevante.

Ma oltre alla didattica, la divulgazione deve puntare a coinvolgere l’intera collettività: essa è infatti parte della terza missione del mondo universitario. L’esperienza degli ultimi anni suggerisce che i cittadini impossibilitati a comprendere i risultati della ricerca finiscono per viverla come espressione di élite lontane, estranee e ostili.

Per questo con l’inizio del mio mandato abbiamo deciso di intraprendere con forza la strada della divulgazione, impegnandoci in due direzioni: quella dei contenuti con un forte lavoro di traduzione «dal greco» e di semplificazione per renderli fruibili a un pubblico più ampio e diversificato; e quella dei nuovi strumenti al passo con un mondo in piena rivoluzione digitale. È nata così una strategia omni-channel, in grado di combinare i più tradizionali seminari e convegni con nuovi format (video, infografiche), piattaforme (Tedx, YouTube, LinkedIn) e partner (Corriere della Sera, Il Sole 24 Ore, La Stampa, fino alla più recente apertura internazionale con Financial Times) in grado di allargare a dismisura il pubblico di riferimento^[18].

Come la ricerca però anche la sua divulgazione è caratterizzata da innovazioni continue e i risultati conseguiti a oggi rappresentano probabilmente solo l’inizio del nostro impegno ad avvicinare la scienza a pubblici sempre più vasti. Come hanno rappresentato i due Tedx Bocconi U svoltisi rispettivamente ad aprile 2018 («Intelligence Illuminated») e aprile 2019 («dis>connect»).

I cantieri aperti: imprenditorialità e campus urbano. In epoca di profondi stimoli all’imprenditorialità diffusa, è opportuno che la Bocconi innovi anche lungo questa dimensione fondamentale. Dopo lunghe conversazioni nell’ambito del comitato esecutivo e del CdA abbiamo deciso di continuare il sogno imprenditoriale di Ferdinando Bocconi, dando ai nostri studenti la possibilità di formare un’impresa, attraverso un acceleratore di impresa che sia un unicum a livello nazionale: B4I (Bocconi for Innovation).

L’Ateneo è impegnato a formare generazioni che riconoscano nello spirito imprenditoriale un vantaggio competitivo attraverso tre dimensioni strettamente correlate tra loro. Anzitutto nell’ambito dei metodi didattici innovativi si ritagliano un ruolo importante proprio le competizioni per lo sviluppo di idee imprenditoriali tra studenti. Una seconda dimensione riguarda la promozione dell’area dell’entrepreneurship come supporto alle startup. Oltre al consolidamento dell’incubatore Speed Mi Up, realizzato insieme alla Camera di Commercio e con la collaborazione del Comune di Milano, il progetto principale svolto nel corso del triennio è stato costituito dall’ulteriore sviluppo della piattaforma Bocconi Start-up-day, dedicata agli studenti e agli alumni che desiderino lanciare una propria startup: più di un centinaio di team hanno partecipato all’iniziativa, coinvolgendo oltre 300 startupper che hanno ricevuto un percorso formativo ad hoc e si sono confrontati con un pool di oltre 50 investitori^[19]. Nell’ambito dell’alleanza con il Politecnico di Milano, il 26 novembre 2018, è stata realizzata presso Borsa Italiana l’iniziativa «Be-Ready-2-Fly», che prevede l’incontro delle comunità di startup dei due atenei con potenziali investitori e business partner, con l’obiettivo di promuovere un percorso serio e robusto di scale-up.

Ma, appunto, per segnare ancora di più il passo su queste iniziative, per la prima volta in Bocconi è stato nominato un dean for Innovation, Markus Venzin, a cui è stato affidato il compito di realizzare un «ecosistema» – focalizzato su tre aree sustainability, D-tech, Made in Italy – che metta insieme tutte le forze necessari (università, istituzioni e soprattutto investitori) e che da settembre 2019 offre tutti i servizi e le collaborazioni necessari per rafforzare le startup. E proprio l’11 luglio di quest’anno è stato sottoscritto un accordo con l’Istituto Italiano di Tecnologia che permetterà di mettere a disposizione della Bocconi ben 800 brevetti al fine di favorire la realizzazione di possibili startup scalabili.

Contemporaneamente, la nuova ala sud del campus sta fiorendo giorno dopo giorno; con la data ultima del 25 novembre 2019, giorno individuato per l’inaugurazione dell’anno accademico 2019/20 e di tre nuovi edifici, che non vanno letti solo come un consistente ampliamento degli spazi a disposizione dell’Ateneo, ma anche come un importante momento di cambiamento culturale del nostro campus. L’inaugurazione del campus urbano è un unicum a livello internazionale: a mille e cinquecento metri da piazza Duomo, un’area di 90.000 metri quadrati include tutti i servizi per la nostra comunità, incluso un invidiabile sport center.

Ma, cosa fondamentale, nella nuova ala sud si trova la nuova sede di SDA Bocconi, che gestisce la formazione post graduate, che parte dai master specialistici post-esperienza e gli MBA sino a giungere alla formazione executive sia a catalogo (corsi open) sia su commessa (corsi custom)^[20]. Il rettorato ha prestato particolare attenzione a SDA Bocconi. Una review meticolosa presieduta dalla ex dean di Haas School of Business di Berkeley, Laura Tyson, assieme all’ex dean di Tuck School of Business di Dartmouth College Paul Danos, e al dean di Said Business School di Oxford University, Peter Tufano, oltre a confermare i punti di forza e consolidamento di SDA, ha permesso di aiutare la reimpostazione di alcuni punti critici per riuscire a rafforzare ulteriormente la Scuola negli anni a venire. Con i servizi del nuovo campus SDA potrà puntare a nuovi orizzonti competitivi.

Verso il 2032

Mentre scrivo, in coda al terzo anno del mandato rettorale, sono in corso cambiamenti organizzativi nella parte dello staff Bocconi. Dopo 11 anni di onorata gestione tecnico-amministrativa, Bruno Pavesi ha deciso di lasciare la Bocconi con il completamento del suo mandato, a fine ottobre 2018. A sostituirlo è stato chiamato Riccardo Taranto che ha iniziato la sua collaborazione con grande entusiasmo e passione da vero bocconiano che è e la squadra rettorale – come tutta la governance della Bocconi, che è stata arricchita di due alumni fuoriclasse quali Vittorio Colao e Diego Piacentini – lo sta supportando per far sì che i cambiamenti che introdurrà nella struttura di sua competenza possano favorire ulteriori stimoli al miglioramento continuo della Bocconi.

Ci stiamo attrezzando per impostare il prossimo piano strategico 2021/25 e alla luce del momento di grande cambiamento che il mondo sta vivendo a livello sociale, politico e tecnologico, abbiamo deciso come tante istituzioni di fare un esercizio di immaginazione di lungo termine per la Bocconi: come saremo nel 2032, ovvero a 130 anni dalla nascita del nostro Ateneo?

Difficile leggere tra le righe cosa importeremo in Bocconi dei megatrend che stanno caratterizzando un mondo in profonda evoluzione a seguito di una digital transformation che ha un impatto anche più disruptive di quello che si immaginava sino a qualche anno fa e una politica nazionale e internazionale che con sempre maggiore difficoltà sta interpretando la complessità del mondo che la circonda. Oltre a insistere sul seminato, che sembra imprescindibile anche nel nuovo contesto, bisognerà sicuramente porre ancora più attenzione agli studenti liceali di tutto il mondo per attirarli in Bocconi con programmi dedicati pre-università – oltre alle summer school che abbiamo lanciato tre anni or sono, magari immaginare l’ultimo anno scolastico già in Bocconi? Sarà fondamentale puntare a una formazione personalizzata a livello universitario con professori che diventeranno veri e propri coach degli studenti in aule a cavallo tra il digitale e l’esperienziale.

Sarà essenziale riflettere seriamente sui vincoli normativi che il sistema-paese impone ai corsi di laurea e agli incentivi per la promozione dei docenti, sempre più ristretti e incoerenti rispetto alle ambizioni di un’università che vuole competere a livello mondiale. Occorrerà molto probabilmente ampliare il nostro raggio di azione della ricerca (e magari anche della didattica) oltre alle competenze di data science che stiamo integrando in questi anni e che diventerà sempre più interdisciplinare.

Sarà opportuno fare un ulteriore salto di qualità nelle politiche di fundraising, avvicinandoci sempre di più al benchmark anglosassone.

Solo i posteri potranno dire quali di queste o altre iniziative verranno prese da chi governerà la Bocconi nei prossimi anni. A ogni modo la passione della nostra comunità, le competenze crescenti in tutti i settori, l’ambizione dei nostri studenti e dei nostri alumni ci permetteranno certamente di sognare anche oltre quanto fatto finora. E chissà se oltre a giocarci i quarti di finale e la semifinale come stiamo facendo in questi anni, tra qualche anno giungeremo a vincere anche la nostra prima Champions League. Le premesse, nello spirito di Ferdinando Bocconi e Leopoldo Sabbatini, sono state seminate e l’innovazione… deve per forza continuare!

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