Storia della Bocconi

Parole chiave: Strutture organizzative, Segreteria, Croccolo Alessandro, Palazzina Girolamo, Baccarini Carlo, Resti Enrico, Dubini Enrico, Pavese Giovanni, Taranto Riccardo

L’amministrazione negli anni Sessanta

Girolamo Palazzina resse la Bocconi dal 1914 sin quasi al 1970. Era stato l’anima della struttura amministrativa – e non solo – fino al 1959, quando Carlo Baccarini venne nominato direttore amministrativo. L’improvvisa scomparsa, nel 1914, di Leopoldo Sabbatini, del quale dal 1908 Palazzina era il segretario, lo spinse ai vertici di un’università nella quale, sino agli anni Trenta, non esistevano docenti di ruolo, facendo del direttore della segreteria il pivot dell’intero sistema bocconiano che, di fatto, sarebbe stato plasmato a sua immagine e somiglianza.

La penna felice di Libero Lenti ce ne ha lasciato un ritratto estremamente vivo:

Piccolo di statura, ma ben proporzionato, l’età non l’aveva ingrossato, anche se il tempo n’aveva un po’ cambiato l’aspetto fisico, non altrettanto si poteva dire per la sua capacità di lavorare. Sempre in movimento, sempre scattante, teneva d’occhio tutto e tutti, e questo fino alla fine dei suoi giorni. Nella nuova sede della Bocconi s’era perfino fatto la casa, per stare, come si suol dire, al chiodo in ogni momento. Naturalmente, come tutti coloro che s’immedesimano nel lavoro che debbono fare, era un accentratore. Non voglio dire un dittatore, nemmeno nel senso più bonario della parola. Con la cortesia otteneva quel che voleva dai professori e dagli studenti [...]. Non s’era mai iscritto al partito [fascista] neanche negli anni in cui sembrava obbligatorio per iniziare qualsiasi carriera. Ma Palazzina non aveva bisogno d’iniziarla. Da tempo l’aveva iniziata e sapeva che alla Bocconi doveva rimanere, come infatti rimase fino all’ultimo. E poi come allora, come oggi, l’Università era “libera”, e cioè in parte, sia pure in parte, svincolata da tutti gli oneri che pesavano sugli enti pubblici. Questo spiega anche la conduzione “artigianale” della Bocconi e quindi la necessità d’un artigiano come Palazzina, che la guidasse facendo di tutto un po’. Il problema era di fare bene tutto, anche se un po’ di tutto^[1].

La citazione ha il pregio di ricreare appieno l’aria che si respirava nella Bocconi del primo dopoguerra. La conduzione era artigianale, il governo era affidato a una diarchia che vedeva in Palazzina e nel rettore il centro operativo e nel consiglio direttivo, come si indicava allora il consiglio d’amministrazione, i poli del potere. Palazzina aveva anche imposto un’amministrazione ridotta all’osso ed estremamente attenta alle spese^[2].

La lunga conduzione del direttore della segreteria avrebbe concorso a definire un preciso modello di comportamento dell’intera struttura amministrativa anche dopo la sua scomparsa. Infatti, guardando alle note organizzative di quegli anni, si ha la precisa impressione che vi sia stata una sostanziale continuità d’azione, che, di fatto, sino alla metà degli anni Ottanta, ricalca con marginali modifiche, le scelte operate per oltre settant’anni^[3].

Si apre dopo Palazzina una stagione di «tranquilla evoluzione», come sintetizzato da Marzio A. Romani^[4]. Si tratta di una struttura «lineare» costituita da pochi settori: segreteria, contabilità/amministrazione e biblioteca, che riferiscono direttamente al direttore amministrativo^[5].

A Palazzina sarebbe succeduto Carlo Baccarini, che proveniva dal­l’Uni­ver­si­tà Statale ed era stato nominato direttore amministrativo qualche mese dopo la sua assunzione avvenuta nel novembre 1958^[6]. Baccarini era, nel 1959, l’unico dirigente dell’Università, mentre funzionari con qualifica «A super» erano: Enrico Resti (anch’egli proveniente dall’Università Statale), entrato in ruolo il 1° gennaio 1959 quale responsabile della segreteria; Italo Munari, in Università dal 1940, direttore del pensionato studenti; Franco Max (in Università dal 1956), responsabile della biblioteca di economia. Di «categoria A» risultavano invece: Anna Bacigalupo, della biblioteca di lingue; Angela Elli, segretaria del presidente; Teresa Galli, responsabile dell’economato, Andreina Levi, segretaria dell’Istituto di economia delle fonti di energia (IEFE), il centro di ricerca da poco voluto da Giordano Dell’Amore. Il resto del personale si divideva fra le qualifiche B (18 impiegati) e C (18 impiegati); mentre i restanti 14 erano qualificati «personale subalterno» (fattorini, sorveglianti, bidelli e custodi) e i residui 6 risultavano addetti al pensionato^[7]. Quanto alle mansioni, una nota del 31 dicembre 1959, scritta a mano da Enrico Resti, precisava che i compiti della segreteria comprendevano:

Rapporti con i docenti. Orari delle lezioni. Calendario degli esami. Esami di Stato. Consiglio di facoltà. Guida dello studente. Studenti stranieri. Esame domande di assistenza. Controllo pratiche studenti, laureati e congedi. Rilascio diplomi di laurea. Coadiuva il direttore amministrativo per gli affari generali e del personale e lo sostituisce in caso di sua assenza o impedimento^[8].

Solo nel 1966 sembra essersi precisata una più razionale suddivisione dei servizi amministrativi, che però, sostanzialmente, ricalcava gli schemi del passato aumentando solo il numero delle ripartizioni che passarono da 5 a 9.

L’amministrazione avrebbe conservato le caratteristiche di fatto imposte da Palazzina continuando a mantenere le sue connotazioni «artigianali» e un numero ridotto di addetti sino all’inizio agli anni Settanta (Tab. 1); pur se, sotto la spinta della contestazione studentesca^[9], anche fra il personale si iniziò a mettere in discussione il «paternalismo» che, sino a quel momento, aveva connotato i vertici dell’amministrazione.

Con il 1968 la contestazione investì anche l’Università Bocconi che, fino a quel momento, era sembrata immune dal contagio che aveva interessato pressoché tutti gli atenei milanesi. La facoltà di Lingue, in particolare, fu interessata da dure proteste e da lunghi periodi di occupazione, che avrebbero di fatto impedito di avviare qualsiasi tentativo di riformare lo status quo e, alla fine, avrebbero indotto il presidente Furio Cicogna e il rettore Dell’Amore a decidere di mettere fine a un’esperienza che ormai durava da più di vent’anni e a bloccare ogni nuova iscrizione (Tab. 2)^[10], privilegiando la facoltà di Economia che sarebbe stata invece riformata e potenziata a opera di una nuova generazione di giovani ordinari – chiamati in quegli anni dal CdA che aveva cominciato ad abbandonare la politica della lesina e aveva deciso di ampliare il corpo docente con un’immissione consistente di professori di ruolo^[11].

A decorrere dal 1° novembre 1971, Baccarini rinunciò all’incarico di direttore amministrativo, che venne assunto in pari data da Resti, e conservò solo quello di consigliere delegato, che aveva ricoperto dalla scomparsa di Carlo Croccolo, nel 1968, e che avrebbe mantenuto fino alla data del suo pensionamento (1973)^[12].

Di particolare interesse per comprendere quali fossero i nuovi lineamenti della gestione del personale adottati da Baccarini è un documento del 1969^[13] dal titolo «Regolamento per il personale dipendente», che rappresenta l’equivalente di un contratto di lavoro interno, da cui emergono alcuni istituti migliorativi e d’avanguardia rispetto ai contratti nazionali allora in vigore. In particolare, vanno sottolineati:

• una nuova classificazione del personale (art. 6), suddiviso fra: Dirigenti di servizio; A/S-Capi servizio; A-Capi Ufficio; B-Impiegati di concetto; C-Impiegati d’ordine; D-Personale ausiliario (Tab. 3);
• l’introduzione della valutazione annuale formalizzata delle performance (art. 7) con comunicazione al dipendente e possibilità per costui di ricorso al consiglio d’amministrazione;
• la definizione dei limiti d’età (art. 5): 70 anni per le categorie A/S e A (oltre la legge Fornero!) e 65 anni per le altre categorie;
• le ferie (art. 18), la cui durata era basata sull’anzianità di servizio e più generosa rispetto ai contratti nazionali allora in vigore.

Verso una nuova struttura amministrativa

La struttura amministrativa non sarebbe sostanzialmente cambiata dopo il pensionamento di Baccarini e il subentro di Resti come direttore amministrativo (1971). La svolta si sarebbe avuta solo qualche anno dopo (1974) con la nomina di Luigi Guatri a consigliere delegato avendo, l’anno successivo, come presidente Giovanni Spadolini (1976/94), che assume la carica dopo la morte di Furio Cicogna (1975).

Guatri aveva ricevuto da Baccarini una non facile eredità: con un conto economico che già da tempo presentava risultati negativi a causa del rapido incremento dei costi d’esercizio e di ricavi che si mantenevano costanti. In particolare le tasse versate dagli studenti, che rappresentavano una copertura di costi pari al 60 per cento nell’esercizio 1968/69, erano scese a coprire solo il 27 per cento dei costi nell’esercizio 1973/74.

Guatri si mise celermente al lavoro e, in pochi anni, riportò il conto economico in equilibrio^[14], evitando così di far dipendere la sopravvivenza economica della Bocconi da donazioni di terzi. Come ricorda in Amarcord:

All’inizio del 1974 Furio Cicogna, allora Presidente dell’Università Bocconi, convocò presso la sede del Banco Lariano il Consiglio di facoltà [...]. Cicogna ci informò che il bilancio dell’Università andava male. Aveva perciò pensato ad una soluzione radicale. La creazione del DES (corso in Discipline Economico-Sociali) [...] anche perché il DES era uno degli stimoli per ottenere dal Gruppo Banco Ambrosiano un rilevante contributo annuale, ben 500 milioni di lire, ossia tre volte gli introiti delle tasse accademiche dell’epoca. [...]

Con Spadolini ebbi subito un discorso franco: gli illustrai un piano di quattro, cinque anni [...] La linea strategica che proposi fu: ripristinare con gradualità un sensibile aumento dei contributi accademici richiesti agli studenti (con il supporto di una adeguata comunicazione, di un miglioramento di tutti i nostri “prodotti culturali”, dell’introduzione del “numero chiuso” di iscrizione ecc.), l’equilibrio del bilancio; conservare i contributi dei privati, ma renderli in quattro, cinque anni “non più necessari”^[15].

In quegli anni il personale non docente si sarebbe dato una struttura sindacale, aderendo soprattutto alla CISL (90% degli iscritti al sindacato) e prendendo parte sempre più attivamente alla vita universitaria, sino a partecipare a pieno titolo, con una propria relazione, alla conferenza di Ateneo del 14-15 marzo 1977^[16].

Agli inizi degli anni Ottanta, superate le difficoltà finanziarie del recente passato, l’Università sentì l’esigenza di sviluppare la funzione comunicazione e le attività legate agli stage e ai rapporti con gli alunni, oltre a quella di avviare analisi di mercato per percepire l’evoluzione della domanda:

È da alcuni mesi allo studio, per essere realizzato gradualmente nel corso del 1986, un nuovo complesso di servizi che investono il settore delle “Relazioni esterne”: si tratta di funzioni essenziali continuamente a contatto con pubblici diversi. In breve, i servizi previsti riguardano: i rapporti con le aziende (scambio di esperienze, ricerche per loro conto ed in comune, canali preferenziali di collocamento, organizzazione di stages, finanziamento); i rapporti con laureati bocconiani (e con gli ex allievi SDA), che è nostra intenzione di potenziare, dotandoci in primo luogo di idonei strumenti operativi; i rapporti con la pubblica amministrazione ed in particolare coi governi locali; i rapporti con il pubblico in genere, anche attraverso una più efficace organizzazione delle manifestazioni pubbliche e dei rapporti con i mass-media. I servizi in questione dovranno tra l’altro occuparsi di difendere e migliorare, con le tecniche oggi disponibili, l’“immagine” della nostra Università^[17].

Per tali attività, che non erano presenti nella struttura amministrativa già esistente, in gran parte ancorata alla tradizione^[18], si decise di costituire una società ad hoc, Bocconi Comunicazione srl, affidandone la direzione a una professionista esperta: Mirka Giacoletto Papas^[19].

A queste scelte contribuirono in modo determinante sia il professor Guatri, che in quel periodo, al suo ruolo di consigliere delegato aveva aggiunto quello di rettore (1984/89), sia il professor Monti, divenuto rettore nel periodo 1989/94.

Verso la fine degli anni Ottanta, avrebbe preso forma l’idea di un piano pluriennale che abbracciasse tutte le dimensioni dell’Università: il cosiddetto Piano 2000. Nel discorso di inaugurazione dell’a.a. 1988/89 Giovanni Spadolini, ne diede conto con queste parole:

L’Italia è stanca di piani a lungo e o anche a medio termine, elaborati dalla fantasia dei politici e rimasti allo stadio di sogni. Ecco perché vogliamo differenziare il nostro programma a medio-lungo termine – programma fatto di concretezza, di serietà, di approcci concreti a problemi effettivi – da ogni altra iniziativa che nel campo del risanamento economico e finanziario ha accompagnato questi anni tormentati dell’Italia [...]. Noi puntiamo con tempestività a una riqualificazione dei contenuti degli attuali corsi di laurea. C’è una serie di indirizzi di specializzazione che corrisponde alle trasformazioni della società. Guai a quegli ordinamenti universitari che si impigriscono – come per tanta parte è avvenuto in Italia – nella difesa di discipline che non coincidono più con le figure professionali di un mondo che cambia. La flessibilità delle università libere – la Bocconi è tale e tale vuole restare – è lo strumento indispensabile per assicurare, anche in via sperimentale, questo tipo di riqualificazione, tale da consentire agli studenti di sentirsi a contatto con il mondo nel quale vivono e di non chiudersi nella “turris eburnea” di discipline pietrificate od ossificate. Il programma è teso anche alla ricerca di nuovi “prodotti culturali innovativi”, per i quali esiste nel paese una richiesta che finora è stata principalmente soddisfatta all’estero. Potete immaginare con quale pudore e con quale prudenza io parli della parola “prodotti culturali”. È la stessa prudenza che uso ogni volta che ricorro al termine “industria culturale”. Eppure esistono i prodotti della cultura così come esiste l’industria della cultura. Si tratta di non dimenticare mai che i prodotti culturali sono atipici, inconfondibili, peculiari; così come l’industria culturale è atipica, inconfondibile, peculiare. In nessun caso la diversificazione dei prodotti potrà prescindere dall’aggiornamento e dal potenziamento dei nostri corsi di laurea. Ecco perché il piano prevede ingenti investimenti e il raddoppio delle attuali capacità in termini di aule, di spazi dedicati agli istituti, ai centri di ricerca, ai servizi per gli studenti. Le strutture e la logistica debbono essere contestuali alle diversificazioni di programmi, agli arricchimenti di discipline. Lo sforzo è ingente. Noi intendiamo portarlo avanti – forti del risanamento finanziario che in questi dodici anni siamo riusciti a realizzare – fino al livello che compete alla Bocconi sia per la sua tradizione sia per il suo ruolo singolare e in certo modo unico. Sappiamo di non dover più ricorrere a forme di inquinante mecenatismo. Abbiamo superato la fase dei conti in rosso. Abbiamo risanato l’Università attraverso il concorso degli stessi studenti: l’elevazione dei contributi accademici ha obbedito a regole che in nessun caso hanno contraddetto il principio costituzionale dei capaci e dei meritevoli, per i quali l’accesso ai gradi alti dell’istruzione deve essere svincolato da ogni criterio di classe o di reddito^[20].

Tuttavia già prima del Piano strategico 1990/2000^[21], l’Università aveva adottato importanti innovazioni rispetto al panorama accademico italiano. In particolare, nel 1984, la decisione di introdurre il numero programmato, che contribuì molto, data la selezione inizialmente imposta, a migliorare la percentuale di laureati rispetto agli iscritti al primo anno: 40 per cento nel 1975, 82 per cento nel 1990.

Altro esempio di lungimiranza strategica fu l’istituzione della Scuola di Direzione aziendale nel 1971 (post experience) e il conseguente ampliamento dei programmi master; nonché le iniziative internazionali, quali l’accordo con l’Università di Leningrado.

La stesura del primo piano pluriennale fu molto laboriosa e impegnativa, e comportò la creazione di un comitato per la programmazione (1986) presieduto dal rettore e composto da altri sei docenti. Il suo sviluppo operativo, avvenuto attraverso l’interazione con numerosi gruppi di lavoro e un ufficio programmazione, diretto da Mariella Marazzini, portò all’approvazione definitiva dello stesso il 9 luglio 1990 e alla sua presentazione alla stampa nel giorno seguente.

La svolta: pianificazione e amministrazione 1990-2000

Anche la struttura amministrativa sarebbe stata profondamente interessata dalle ipotesi elaborate nel Piano 2000. La matrice dell’amministrazione restava ancora quella organizzata fondamentalmente per livello contrattuale, come per il passato; ma essa sarebbe stata suddivisa in due grandi macroaree: l’area didattica e scientifica – che comprendeva il personale degli istituti, dei dipartimenti e dei centri; l’area ausiliaria di assistenza alle aule e laboratori; la biblioteca e il centro elaborazione dati (CED) – e l’area amministrativa e organizzativa, che comprendeva il personale delle seguenti aree funzionali: affari generali e servizi di staff; servizi amministrativi (gestione personale e contabilità varie); segreteria studenti e servizi generali, tecnici e ausiliari (Tab. 4).

A queste due aree, che possono essere definite di base, afferivano 209 dipendenti, di cui 7 dirigenti. Alle stesse vennero poi aggiunte due altre aree funzionali relative alla Scuola di Direzione aziendale e all’Istituto per il diritto allo studio con 46 addetti, di cui 3 dirigenti.

Il piano di incrementi dell’organico per arrivare a regime interessava precipuamente l’area didattica e scientifica e l’area amministrativa e organizzativa, per un totale di 104 unità (Tab. 5), che il piano prevedeva si riducessero a 94 a seguito dell’eliminazione nel tempo di tutte le posizioni di primo livello (in totale 10). Quindi, a regime, l’organico tecnico-amministrativo per le aree relative alla facoltà, somma delle aree a e b, sarebbe ammontato a 303 unità, con un incremento netto del 45 per cento rispetto al punto di partenza, identificato con l’organico a giugno 1990 (tempo t.0)^[22].

Giova sottolineare come il piano avesse l’obiettivo di assicurare la coerenza di tutte le variabili. Una delle misure di riferimento era il rapporto studenti/struttura amministrativa, come indice di qualità dei servizi.

Come si vede dalla Tabella 6 i rapporti ex ante ed ex post piano dell’indice studenti/personale tecnico-amministrativo sono sostanzialmente confermati.

Di particolare rilievo l’incremento degli studenti totali iscritti (+43%) – da 10.500 nel 1990 a 15.000 a regime – e il lieve decremento degli studenti fuori corso, che avrebbero dovuto scendere dal 33 per cento (3500) ante piano al 27 per cento (4000) post piano. Com’è noto, oggi, al termine del 2018, il numero totale di studenti iscritti è molto vicino a 14.000, ma il numero di fuori corso è inferiore al 7 per cento. Questo dato è eccezionale se confrontato con il panorama accademico italiano e ha abbondantemente superato le previsioni del Piano 2000 che prevedeva una percentuale di fuori corso del 27 per cento.

Tenuto conto che il piano abbracciava un intero decennio, gli estensori facevano notare che, in corso d’opera, sarebbero state necessarie «risorse umane e finanziarie» relative ad altre aree, per rispondere a obiettivi quali l’attivazione di efficienti laboratori linguistici e informatici, il potenziamento dei servizi e delle iniziative per l’orientamento alla scelta dell’Università Bocconi e dei suoi prodotti culturali, nonché il potenziamento dei servizi e delle strutture a supporto e sviluppo della rete di relazioni e iniziative internazionali con università, business school e imprese estere, l’incentivazione della presenza di studenti stranieri, l’espansione e istituzionalizzazione dei rapporti con le imprese, la pubblica amministrazione e gli ordini professionali^[23].

È con un documento attuativo delle delibere del comitato esecutivo dell’8 febbraio 1992 che furono esplicitate, in modo più analitico in un ordine di servizio del consigliere delegato, le competenze e i ruoli della struttura tecnico-amministrativa^[24]. Nello stesso furono definiti gli obiettivi e le direttrici di evoluzione della struttura direttiva, l’organigramma e gli elementi per la costruzione di un mansionario. Sul primo tema si chiariva che le posizioni direttive dovessero evolvere nel breve e medio termine secondo le seguenti direttrici:

decentramento di responsabilità [...] verso le direzioni dei principali servizi in modo che questi possano svolgere le loro attività con maggior autonomia e maggior orientamento al servizio e agli utenti [...]; rifocalizzazione delle responsabilità del direttore amministrativo su compiti di “direzione generale”, attraverso il coordinamento e la supervisione di tutti i servizi e di coordinamento tra questi e gli organi di governo dell’Ateneo; rifocalizzazione e maggior specializzazione delle direzioni e dei servizi sul raggiungimento di risultati specifici; sviluppo di meccanismi di coordinamento orizzontale tra servizi con l’individuazione di alcune vicedirezioni che avrebbero dovuto assumere significative responsabilità di coordinamento e di svolgimento di attività amministrative di rilievo su delega della direzione amministrativa.

Su questi presupposti furono create quattro vicedirezioni: amministrazione e finanza, servizi assistenziali, ricreativi, artistici e sportivi, programmazione e servizi per la didattica e a ricerca e amministrazione SDA.

Queste scelte avrebbero segnato a un tempo la fine della tradizionale struttura amministrativa accentrata, affidata a Enrico Resti fin dal 1971, e il riconoscimento dello stesso a un ruolo equiparabile a quello di direttore generale, chiarendo che egli avrebbe risposto «a un principio di duplice dipendenza funzionale dal consigliere delegato e dal rettore per gli ambiti rispettivi di competenza».

Per quanto attiene a una definizione di massima dell’organigramma direttivo e degli elementi per la costruzione di un mansionario, in sintesi si può osservare che dal consigliere delegato sarebbero dipese la direzione amministrativa e il controllo di gestione; mentre il direttore amministrativo, in realtà, avrebbe svolto il ruolo di direttore generale, poiché da lui sarebbero derivate tutte le funzioni della struttura tecnico-amministrativa e in particolare quattro vicedirezioni^[25] e sei servizi di supporto^[26].

Questa opzione sottolinea diversi momenti importanti. Il primo è il passaggio da una struttura «volontaristica/artigianale» a una struttura «funzionale/complessa». Il secondo, riconosce, come già ricordato, a Enrico Resti un ruolo equiparabile a quello di direttore generale. Il terzo, fa emergere individualità importanti, alle quali viene assegnato il ruolo di vicedirettore. Di particolare rilievo è quello di Mariella Marazzini, data l’ampiezza e delicatezza dei compiti a lei assegnati. Il quarto sottolinea l’importanza – e in qualche misura l’autonomia – della SDA. Il quinto, vede nascere il servizio relazioni internazionali a indicare una nuova dimensione strategica per lo sviluppo dell’Università. Il sesto, molto significativo, è la nascita della funzione controllo di gestione, che riporta al consigliere delegato che potrà assegnarle altri incarichi speciali^[27].

Nel 1997, proveniente da importanti esperienze manageriali nel mondo bancario e degli intermediari finanziari, fu chiamato in Bocconi Giovanni Pavese, ad assumere un ruolo fino ad allora non coperto in Università: quello di direttore generale. È infatti in quegli anni intensi per l’espansione delle attività, secondo quanto previsto dal piano strategico, che Luigi Guatri avrebbe proposto una nuova figura, quella del direttore generale che, oltre ad assumere tutte le responsabilità in precedenza del direttore amministrativo, potesse coprire incarichi operativi prima di esclusiva competenza del consigliere delegato. Pavese prese il testimone da Umberto Dubini, ma con funzioni allargate e, dal 1° agosto 1997, iniziò il suo lavoro con una serie di nomine organizzative^[28].

Il 20 aprile 1998 venne istituito il comitato di presidenza «organo informale di coordinamento e indirizzo»^[29] e in pari data Mirka Giacoletto Papas ebbe la responsabilità «del coordinamento dei programmi e delle attività di comunicazione, marketing strategico ed editoria dell’Università Bocconi»^[30].

Un anno più tardi (10 luglio 1998), in seguito alla nomina di Paolo Magri a segretario generale dell’ISPI, Pavese scorporò dalle sue funzioni il controllo di gestione, che venne affidato a Sandro Carmo, che l’avrebbe assommato al suo ruolo di vicedirettore, conservando anche la direzione operativa della SDA.

Tra l’estate 1998 e il giugno 1999 si provvide ad aggiornare e a definire in modo più moderno alcune strutture. Si sarebbe arrivati così alla fine del 1999, con un’organizzazione dell’Ateneo sinteticamente stilizzata nell’organigramma (Fig. 1)^[31]; mentre, agli inizi dell’anno successivo, cogliendo l’occasione delle dimissioni della dottoressa Sangineti, responsabile del personale, la direzione dello stesso fu divisa per aree di competenza assegnando il personale docente a Marcello Valtolina, che riferiva a Mariella Marazzini (responsabile della programmazione e dei servizi per la didattica e la ricerca), e quello tecnico-amministrativo a Giorgio Banfi, che riferiva al direttore generale.

Dal 1° novembre 1999, quando Luigi Guatri lasciò l’incarico di consigliere delegato e assunse quello di vicepresidente, a Giovanni Pavese fu affidata la carica di consigliere delegato assommando a essa quelle di direttore generale e di direttore amministrativo.

Tra la fine del 2000 e il 2002 furono creati il centro linguistico (ottobre 2000) e il centro servizi didattici per l’informatica (SEDIN, luglio 2002) e, negli anni successivi, si assistette al progressivo riconoscimento formale del ruolo delle strutture tecnico-amministrative con la nomina e/o l’assunzione di numerosi dirigenti (Fig. 2).

Il 26 settembre 2003 Giovanni Pavese avrebbe lasciato gli incarichi di direttore generale e direttore amministrativo, conservando solo quello di consigliere delegato. Come conseguenza di queste decisioni vennero create tre direzioni centrali: la direzione amministrativa, assegnata a Mariella Marazzini; la direzione sviluppo e relazioni esterne, in cui confluirono tutte le funzioni e le risorse di Bocconi Comunicazione, a capo della quale fu posta Mirka Giacoletto Papas (che avrebbe conservato l’incarico di segretario del CdA e di assistenza alla presidenza), la direzione operativa, affidata a Pavese – che rimase ad interim anche direttore generale – e contestualmente furono creati sei vicedirettori centrali^[32]. Di notevole importanza, l’entrata ufficiale nell’organigramma di Bocconi Comunicazione che, dopo 18 anni di «intensa collaborazione», perdeva la sua struttura giuridica separata ed era integrata nell’Università.

La struttura derivante è sintetizzata nel diagramma organizzativo (Fig. 3) che, come si può vedere, prevedeva il ruolo di consigliere delegato a cui avrebbero dovuto riferire solo il direttore generale e tre vicedirettori centrali (affari generali e sviluppo internazionale, rapporti con studenti e tasse e contributi, direzione operativa SDA). Al direttore generale riferivano invece tre direzioni centrali e due servizi. Tuttavia poiché il consigliere delegato era anche, ad interim, direttore generale e direttore operativo, a lui facevano capo, pro tempore, 12 funzioni con livelli gerarchici diversi tra loro.

A maggio 2004 venne infine istituita la posizione del coordinatore operativo dei master universitari che rispondeva al consigliere delegato e l’anno successivo (1° marzo 2005) fu creata una nuova direzione centrale (relazioni internazionali e rapporti con l’ambiente economico), che si sarebbe affiancata agli altri tre direttori centrali nominati in precedenza (Fig. 4).

Il piano strategico 2006/2010

Nel 2004, stimolato dal vicepresidente Luigi Guatri e sotto la guida del rettore Provasoli, un gruppo di lavoro composto dai membri del comitato rettorale e dai vertici amministrativi iniziò a lavorare alacremente alla predisposizione del Piano strategico 2006/2010, che avrebbe dato un impulso organizzativo molto innovativo all’Università, in ottemperanza alla «Dichiarazione di Bologna», che proponeva la sostituzione del quadriennio con un quinquennio (il cosiddetto 3+2: Scuola universitaria e Master universitario)^[33], enfatizzando anche l’importanza della ricerca.

Il 1° gennaio 2006 avrebbe lasciato, per pensionamento, Mariella Marazzini, che aveva dato un grande contributo di leadership e di razionalizzazione alle funzioni operative della nostra Università. Le funzioni che a lei riferivano vennero riallocate in parte al consigliere delegato e in parte al direttore generale – e quindi, pro tempore, tutte riportavano a Pavese. A questa nomina ne sarebbero susseguite ulteriori a diversi livelli per avvicendamenti, che riportavano a vario titolo a Pavese nei suoi vari ruoli di consigliere delegato, direttore generale e direttore amministrativo ad interim. All’inizio dell’anno successivo, a seguito di delibera del CdA del 20 febbraio, furono decise nuove modifiche organizzative: la nascita di una nuova vicedirezione centrale ICT, affidata a Mauro Poloni e, nell’ambito della stessa, la creazione della funzione «organizzazione e sviluppo processi» e l’affidamento del servizio controllo di gestione a Gabriella Zanga, in seguito al decesso di Sandro Carmo. Fu infine chiarito che «nella prospettiva di una nuova definizione della struttura tecnico-amministrativa dell’ateneo, [...] le funzioni che nel precedente organigramma riportavano alla direzione amministrativa e alla direzione operativa[...]», avrebbero fatto «capo direttamente al consigliere delegato che assume pertanto anche l’incarico di direttore amministrativo».

La situazione organizzativa ad aprile 2007, illustrata nella Figura 5, fu l’ultimo organigramma firmato dal consigliere delegato.

Infatti a maggio del 2007, si sarebbe verificato un importante cambiamento: a Giovanni Pavese, uscito dai ruoli dopo il suo pensionamento, subentrava Gianemilio Osculati, che vantava una lunga esperienza manageriale, essendo stato per molti anni managing director di McKinsey in Italia. Osculati sarebbe rimasto in carica circa sei mesi, essendosi dimesso a novembre 2007. Il CdA del 19 novembre 2007 mi nominava consigliere delegato^[34].

I temi sul tavolo che, all’inizio del 2008, mi si presentavano erano di diversa natura. Fra questi, particolare impegno richiedevano:

• la definizione dell’ultima fase del Piano strategico 2006/2010, vale a dire l’allocazione delle strutture tra scuole, dipartimenti e centri di ricerca e la, forse ancora più importante, condivisione delle responsabilità delle risorse amministrative tra strutture accademiche e dirigenti amministrativi^[35];
• la trasformazione dell’organizzazione della struttura amministrativa per renderla più coerente con gli obiettivi del piano, rivisitandone la composizione qualitativa e quantitativa; ma soprattutto le responsabilità manageriali delle varie aree;
• il completamento dell’integrazione della direzione centrale sviluppo e relazioni esterne, che risentiva ancora molto della natura organizzativa autonoma, acquisita negli anni come realtà indipendente in Bocconi Comunicazione;
• la ricostituzione di uno spirito comune all’interno dell’intera struttura amministrativa.

Di non secondaria importanza era inoltre lo sviluppo di un importante piano immobiliare che avrebbe dovuto portare alla costruzione di nuove residenze studentesche (Dubini, viale Isonzo, viale Bligny) e l’intero piano di sviluppo dell’area ex Centrale del Latte, di cui ero il più appassionato sostenitore, che comprendeva la nuova sede della SDA Bocconi School of Management, una nuova residenza studentesca da 300 posti letto e un centro ricreativo sportivo – novità assoluta per Bocconi e per Milano^[36] – nonché la riqualificazione urbana dell’intera zona (piazza Sraffa, via Bach, via Sarfatti).

Un altro obiettivo che mi ponevo era il consolidamento della struttura finanziaria dell’Università con la costituzione di un consistente endowment per fronteggiare eventuali necessità future e confrontarsi con le migliori università europee. Sul tema dell’evoluzione del patrimonio netto e della posizione finanziaria netta dell’Università a partire dalla fine degli anni Sessanta, pare il caso di ricordare che, superata la crisi 1968/76, grazie alla «cura Guatri», dal 1978 l’Università ha sempre presentato bilanci in crescita con un’importante accelerazione del consolidamento patrimoniale avvenuto soprattutto nell’ultimo decennio (Tab. 7).

Si colloca infine nell’area del miglioramento dell’efficacia organizzativa la decisione del 17 marzo 2008 di creare l’unità organizzativa destinata a mettere assieme le funzioni relazione con gli alumni (in precedenza nella direzione relazioni esterne e sviluppo – DRES) e fundraising (in precedenza alle dirette dipendenze del consigliere delegato) al fine di creare le indispensabili sinergie tra le stesse. In una comunicazione del 9 ottobre 2008 chiarivo il ruolo e le responsabilità della DRES e preannunciavo l’avvio di uno studio organizzativo più generale sull’intera struttura tecnico-amministrativa dell’Università^[37], sulla base del quale questa venne raggruppata in tre macrocategorie organizzative secondo un principio di orientamento ai processi e con l’obiettivo di ottimizzarne efficacia ed efficienza, delegando le responsabilità ai livelli operativi: sarebbero così scomparse le direzioni centrali e le vicedirezioni centrali, sostituite da divisioni, servizi e funzioni (Fig. 6)^[38].

Si tratta di una modifica organizzativa sostanziale che richiese un notevole sforzo per gestire la transizione. Mi occupai direttamente degli aspetti più delicati insieme a Mirka Giacoletto Papas, che coordinava inizialmente la divisione studenti, congiuntamente al servizio comunicazione e affari istituzionali.

Insieme costituimmo il comitato di direzione con il compito di traghettare la struttura esistente, che nel tempo aveva subito stratificazioni organizzative e di reporting complesse e non più ottimali, verso la nuova struttura più organica e funzionale. Ci demmo poco meno di sei mesi per portare a termine il compito per fare in modo che, entro la fine dell’estate 2009, il nuovo assetto organizzativo fosse pienamente operativo.

Il contributo di Mirka Giacoletto Papas sarebbe stato sostanziale per accelerare i tempi e portare entro la fine di luglio 2009 alla nomina di due nuovi direttori di divisione: Laura Candotti (divisione mercato) e Stefania Bianchi (divisione studenti), completando così il nuovo assetto organizzativo e facendo emergere nuove leadership provenienti dall’interno. Con il decollo definitivo della nuova struttura sarebbe terminato il compito di facilitatore di Mirka Giacoletto Papas e si sarebbe concluso il suo importante ruolo operativo in Bocconi^[39].

Con la fine del 2009 la struttura amministrativa della Bocconi assunse una configurazione stabile che rispondeva ai requisiti richiesti dal Piano strategico 2006/2010.

Questa struttura di base, avrebbe visto negli anni successivi variazioni legate ad avvicendamenti manageriali per cambi di leadership e/o pensionamenti e subito evoluzioni qualitative e quantitative in relazione ai nuovi progetti e alle nuove missioni che i piani strategici 2010-2015 e 2016-2020 richiedevano.

È del giugno 2015 la costituzione della nuova divisione sviluppo e relazioni con gli alumni (fundraising) che va ad aggiungersi alle altre cinque esistenti. La nuova divisione sottolinea la crescente e fondamentale esigenza di una sempre più attenta gestione della comunità di oltre centomila alumni sparsi in ogni parte del mondo che rappresentano un asset importante oltre che per l’affermazione del nome dell’Università a livello globale (ambasciatori della Bocconi) anche per la possibilità di diventare un braccio operativo a supporto delle strategie (recruitment, stage, placement, eventi culturali e di formazione, fundraising ecc.).

All’inizio del 2016 viene creata, come entità autonoma, il servizio affari istituzionali per rispondere alla crescente esigenza di coordinare le attività di relazione con le istituzioni a livello nazionale e internazionale che vedono gli organi di governo dell’Università sempre maggiormente coinvolti.

L’assetto della struttura amministrativa della Bocconi alla fine del 2018 è rappresentato nella Figura 7. Nel tempo, la struttura amministrativa ha subito importanti evoluzioni sia quantitative che qualitative con una particolare accelerazione negli ultimi tre piani quinquennali (2006-2010, 2011-2015, 2016-2020).

Dal punto di vista quantitativo, eventi importanti sono stati, nell’ordine: l’incorporazione di Bocconi Comunicazione (nel 2004); il decollo di nuove importanti attività nelle aree orientamento, selezione, attività extracurriculari, definite sinteticamente «campus life», tutte facenti parte della divisione studenti; l’ampliamento delle relazioni con altre università per i programmi di scambio (che coinvolgono ogni anno migliaia di studenti) e di double degree nonché le relazioni crescenti con il mondo delle imprese e delle istituzioni a livello italiano e internazionale per i programmi di stage e di placement (migliaia di studenti beneficiari ogni anno ); i già citati programmi di gestione della comunità degli alumni e di fundraising che hanno avuto un’importante accelerazione negli ultimi dieci anni.

La crescente dimensione internazionale dell’Università nella popolazione degli studenti e dei docenti e lo sviluppo della SDA, soprattutto nei progetti all’estero con programmi executive, hanno richiesto un corrispondente sviluppo dimensionale delle funzioni amministrative di marketing e di supporto.

La crescita importante del patrimonio immobiliare e delle residenze studentesche (oltre 2000 posti letto a fine 2018) ha richiesto un corrispondente sviluppo delle strutture di gestione.

Dal punto di vista qualitativo, l’evoluzione della complessità dei ruoli e delle attività gestionali in evoluzione con gli sviluppi tecnologici, hanno richiesto, negli anni, un significativo arricchimento del mix qualitativo delle strutture amministrative (Tab. 8) che ha determinato una crescita significativa nel numero di laureati in diverse discipline^[40], la provenienza da esperienze internazionali e la padronanza della lingua inglese (Tab. 9).

Da novembre 2018 Riccardo Taranto mi ha sostituito nel ruolo di consigliere delegato dell’Università. Un nuovo capitolo si apre nella storia dell’amministrazione della Bocconi.

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